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酒店行业的CRM战略、客户绩效指标和绩效之间的联系
摘要
客户关系管理（CRM）越来越多地被采用，因为它在客户满意度和忠诚度方面的好处，反之可以提高财务能力和竞争力。本文报道了一项研究，该研究审查了CRM战略与绩效之间的关系以及决定客户绩效评估是否在CRM战略和绩效中扮演着一个中间的角色。这项研究对于目前有限的关于CRM战略很有帮助，因为目前对马来西亚的酒店行业的CRM战略和客户绩效评估的使用知之甚少。通过对马来西亚的酒店做问卷调查来收集数据。一个以95家酒店为样本的层次回归分析揭示了，只有CRM战略的信息技术维度对绩效有显著和积极的影响。另外，关于客户绩效指标作为调解员的作用的假设得到了支持。
关键词：客户关系管理策略 客户绩效评估 酒店 绩效 调解员
马来西亚政府决心挖掘旅游业的潜力。2007年，访问马来西亚的外国游客人数比之前政府设定的2亿还要多。在收入方面，这个行业赚了461亿令吉，超过了之前设定的445亿令吉。作为旅游业的一部分，酒店部连续门被赋予了重要角色即协助马来西亚政府实现该行业的经济潜力。
Sigala(2015)认为，在酒店行业，客户关系管理（CRM）成为一项吸引和增加客人的赞助的必要战略。酒店行业正面临着竞争日益激烈的市场，这意味着酒店更需要区别对待客户。由于酒店可以收集和整合大量的客人信息，CRM被视为马来西亚酒店的一个机会，即可以用这些客户信息来提高客户满意度和忠诚度，进而提高酒店的盈利能力。
本文中，客户关系管理被视为一种战略，其重点在于保留客户提高他们的忠诚度，并随后改进该组织的盈利能力。为了保留客户，与客户之间的关系必须以长期互信的方式进行管理，以实现双赢。因此，Piccoli et al(2003)认为，采用CRM应该通过提高顾客满意度和忠诚度、降低顾客购买成本以及增加那些愿意为享受更好的服务而支付额外费用的顾客的成本来提高酒店的绩效。尽管CRM对组织生存至关重要，但是它的实施导致了不同的结果（King和Burgess，2008）以及之前关于马来西亚背景下的客户关系管理的实证研究仍然很少。
这项研究探讨了采用CRM战略对提升在马来西亚不同地区的三至五星级酒店表现的贡献。星评级表示普遍接受的奢侈品标准。它只在企业期待CRM的较大范围内建立，因此，这项研究的重点是对三星级以上的酒店。根据2007年马来西亚酒店协会会员名录，共有332家酒店有3星级以上的星级评价。
本文的目的有两个，分别是：检查CRM战略和绩效之间的联系以及确定客户绩效指标是否在CRM战略和绩效之间扮演中间角色。
这项研究旨在为马来西亚的酒店行业的客户关系管理实践提供有限的经验证据。它通过检查CRM的采用、客户绩效指标和绩效之间的联系来探索酒店行业CRM客户视角。它调查了客户关系管理战略和酒店行业绩效之间的联系。另外，它解决了在CRM战略和酒店业绩效之间客户绩效指标的作用问题。
本文的组织如下。下一节讨论有关CRM战略和客户绩效评估的文献的相关内容。该后续部分描述研究方法，讨论实证结果以及总结全文。
机构对CRM战略与绩效的评论
Zablah（2004）和Coltman（2007） 认为，一些实证研究表明CRM确实对改进绩效有作用。这种CRM和绩效之间积极的关系不止是因为CRM作为一种商业策略可以获得新客户，而且也可以保留现有客户以获得竞争优势。Piccoli(2003)认为，CRM可以通过提高客户满意度和忠诚度、降低顾客购买成本以及提高盈利能力来提高组织绩效。
由于CRM涉及正在进行的流程开发，所以绩效得到改善，该市场情报有利于构建和维护客户关系以实现利润的最大化。它以客户为中心而不是以产品为中心应该加强与客户的互动，为产品和服务增值并产生客户的忠诚度和盈利能力。Richards和jones(2008)认为，虽然不是全部由CRM战略实施带来的预期收益，但是通过使用CRM有效管理客户关系绩效有着积极的关系。通过它的客户差异化和保留，CRM旨在保留和与盈利客户建立长期关系以提高利润。因此，本文中以第一要被测试的假设如下：
假设1：CRM战略与绩效之间存在正相关关系。(CRM战略参见表2，绩效参3)
与客户有关的绩效指标
使用CRM战略可以提高绩效
随着竞争力的提高，酒店关注客户满意度和长期或者短期的盈利能力。长期盈利能力可以通过关注新的客户保留而实现，而这一客户保留可以通过客户关系的有效关系而实现。因此，竞争压力要求酒店不仅要采用以客户为中心的CRM战略，还要采用与客户相关的绩效衡量标准。
因此，卡普兰和诺顿（1996）认为，酒店预计将使用专注于客户的策略维持他们的竞争优势。对于这些酒店，使用财务措施不仅仅是短期的，而且还不足以捕捉客户的视线。Shoemaker和Lewis（1999）认为，与客户有关的绩效评估需要量化客户关系，同时Noone(2003)认为，与客户相关的绩效考核是区分哪些顾客值得用CRM策略。
客户差异化要求酒店识别客户，区分他们，与他们互动并为他们定制服务。通过客户差异化而不是产品差异化，CRM使得酒店关注哪些客户能增值并能增加利润。
对于关注少量的但是有利可图的客户的酒店来说，他们需要使用客户相关的绩效指标来衡量，评估和控制绩效。因此，在CRM的背景下，使用客户相关的绩效评估方法进行评估预计会增强绩效。
在本文中，影响绩效的客户措施是回头客百分比，客户调查评分，市场份额百分比，现有客户的增长百分比，新客户数量，新客户的总销售额，客户盈利能力和客户终身价值。酒店是要求评估对这些措施的实际使用情况。换句话说，这个研究区分了采用和实际使用绩效指标。因此，要测试的第二个假设是：
假设2：客户绩效指标的和绩效之间存在显著的正相关关系
客户绩效评估（参见表4）
CRM战略的使用增强了绩效评估的绩效
绩效（参见表3）
CRM的另一个重要发现便是与客户互动的重要性，该互动是基于关系而不是以交易为基础。基于互动的关系包含了保留顾客，这可以通过提供优质服务以满足客户的需求而不是一次交易。成功的关键是关注衡量和管理客户，以创造忠诚和有利可图的客户。在这方面，客户关系管理的关键是建立持久的关系，而这可以通过识别，理解和满足他们的需求。Shoemaker和Lewis（1999）认为，可以使用客户生命周期价值来衡量忠诚度。因此，CRM的最终目标是最大限度地提高客户关系的终生价值。
如前所述，客户绩效的衡量标准需要反映客户视角在CRM战略中的重要性。佩雷拉（1997）发现客户驱动策略的使用与非财务的使用相关联。他们的研究提供了通过使用非财务绩效指标可以支持战略中的质量，灵活性，可靠性和低成本的证据。他们的研究表明组织修改其绩效衡量体系以适应和支持他们的策略。此外，就提高绩效而言，为了有效地实施CRM，酒店应该用CRM策略来有效调整客户表现。
CRM关注客户差异化和基于关系的客户，而这一关注需要使用客户绩效衡量标准才能兼顾CRM策略和酒店的业绩。
国际经济与管理杂志
CRM可以通过一些改进措施来提高绩效，例如客户满意度，客户忠诚度，盈利能力和新业务。因此，绩效驱动的CRM强调客户措施的使用，例如，表示忠诚度的客户保留百分比，表明客户满意度的调查比率、评价客户盈利能力的客户会计、通过新客户开展的新生意、新客户的总销售额。
鉴于调整措施与支持战略的重要性，以及它对提升绩效的作用，第三个假设预测了客户绩效考核指标的使用调解了CRM战略和绩效之间的关系：
假设3：客户绩效考核指标的使用调解了CRM战略和绩效之间的关系
当CRM战略与客户相关的绩效指标相关以及绩效相关时，中介模式假设采用CRM策略导致客户绩效指标被使用，反过来又会导致绩效提高。因此推测，CRM战略和绩效不是直接的因果关系。
上述三个假设总结在描述的概念模型中，见图1
经济视角
客户视角
内部流程视角
学习和成长角度
营销的计划能力
客户导向
CRM组织
知识管理
营销的实施能力
CRM技术
图一：CRM维度对酒店绩效影响的概念模型
研究方法
采用问卷调查收集关于CRM战略使用、所有来自马来西亚三星级以上酒店的客户绩效指标和绩效等情况的回复。星级评分表示普遍接受豪华的标准。只有在那些较大的企业才能期待CRM的建立，因此，本文的重点在于三星级以上的酒店。根据2007年马来西亚酒店会员目录，有332家酒店的星级评级在3星以上。酒店业受到特别关注的原因是：
1.酒店业CRM的潜力已被文献广泛认可（可见Piccoli,2003）。在酒店行业,CRM成为吸引和增加顾客的必要策略。
2.由酒店组成的旅游业是一项重要的经济活动、一个马来西亚的经济增长贡献者。在第九个马来西亚计划（2006-2010），马来西亚政府旨在产生来自旅游业的594亿元，截止2010年，预计将有2460万游客参观。
3.酒店业的竞争日益激烈，就营销和会计方面尤为重要。
4.酒店可以访问存储酒店客人信息的大型数据库。为收集数据，基于对早期研究的适应做了一份问卷，这些早期研究分别来自于Brown、Gulycz和Malmi。问卷由三部分组成。 A部分请求有关参与者简介的信息，而B部分的设计目的是衡量管理关系的做法，C节包括衡量绩效管理的问题。为了确保问题不模糊，调查问卷调查了专门从事酒店管理的3个同事，并与当地酒店的总经理进行了测试。这些研究中的受访者包括在2007年的马来西亚酒店协会会员目录中列出的所有332家酒店，这些酒店都是三星级酒店及以上。由于它们的评级相对较高，这些酒店都更有可能使用大型数据库，这些数据库他们可以用来制定和实施客户关系管理战略。此外，这些酒店还有足够的资源可供管理，使得客户的盈利能力更加正式。为了提高回应率，各种交付模式的组合，例如邮件，电子邮件等都投入了使用。一些模式反映出被调查者自己做出的选择。共有95家酒店参加问卷调查，答复率为28.6％。
测量和数据分析
这里的预测变量研究是CRM战略，而标准或因变量则是绩效。因变量是绩效的使用，即主要从Brown和Gulycz（2002）改编的十个项目。对十个人的回应项目是从1 =“极差”到5 =“极好的”的五点李克特量表制作的。客户关系管理策略使用十个改编自布朗和和Gulycz（2002）和Malmi等人（2004年）的项目进行测量。对这10个项目的答复已经完成，从最小1 =“完全不使用”到最多5 =“大大使用”。
调解变量，即与客户有关的绩效指标的使用，可以从Brown和Gulycz改编的8个项目中进行衡量。在调查问卷中，受访者被要求说明八项客户绩效评估项目的使用程度。这项研究中的客户绩效指标的非财务方面是客户保留率、来自客户调查的评级，市场份额和现有客户的增长。
计算每个研究变量的平均分和标准差。最初进行因素分析以检查研究变量的维度，即CRM战略，绩效和客户绩效指标。Cohen（2003）提出，前两个假设使用分级回归测试。为了检验关于顾客绩效评估中介作用的第三个假设，Baron和Kenny（1986）提出了一个四步程序。
结果与讨论描述性分析
本文通过检查CRM战略和客户绩效指标的使用程度，对马来西亚的酒店行业从CRM的客户视角进行了探讨。描述性的统计数据，如均值和标准差被用来描述酒店的背景以及它们使用CRM战略和客户绩效指标的程度。本文还检查了这些变量和绩效之间的关系。表演不是绝对的，而是通过使用五点Likert规模与酒店竞争对手进行比较，从最低1 =“极差”到最高5 =“极好”
酒店的资料
酒店简介提供了参与完成问卷的酒店的一般背景。下文表1总结了受访者在他们的星级评定，运营年数，员工和房间数量以及入住率方面的资料。在星级方面，46.3％为三星级酒店，四星级为32.6％，其余21.5％为五星级酒店。大约60％的受访者已经经营十年以上。总共有35％的酒店雇用员工超过200人。只有约17％的酒店拥有400多间客房。在2006年，约54％的酒店入住率超过71％。根据这些百分比，被访酒店可以被描述为已建立的组织，而这些组织反过来对CRM有较高的兴趣。
表1 酒店简介
|
酒店评级 |
|||||
|
5星级 |
4星级 |
3星级 |
总比率（%） |
||
|
经营年数 |
少于5年 |
3 |
5 |
7 |
15（15.8%） |
|
5-9年 |
2 |
11 |
10 |
23(24.2%) |
|
|
10-15年 |
7 |
11 |
12 |
30(31.6%) |
|
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超过15年 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料 资料编号：[468666]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word |
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