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员工激励新模式
让人们做最好的工作，即使在困难的情况下，是管理者最持久和滑溜的挑战之一。事实上，破译是什么激励我们作为人类是一个几百年的难题。一些历史上最有影响力的思想家关于人类行为 - 其中亚里士多德，亚当·斯密，西格蒙德·弗洛伊德和亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）都在努力地了解它的细微差别，并且教给我们大量的关于为什么人们做这些事情。
然而，这样的知名人士并没有从现代大脑科学中获取的知识的优势。他们的理论是基于认真的调查研究，当然也包括直接观察。想象一下，试图通过检查汽车的运动（起动，停止，加速，转向）来推断汽车的工作原理，而无需拆卸发动机。
幸运的是，在神经科学，生物学和进化心理学等领域进行的跨学科研究使得我们可以在引擎盖下窥探，以便更多地了解人类的大脑。我们的研究综合表明，人们以四种基本的情感需求或驱动力为指导，这是我们共同进化遗产的产物。正如Paul R. Lawrence和Nitin Nohria在2002年的书“驱动：人类自然如何塑造我们的选择”中所阐述的，他们是获得（获得稀缺货物，包括无形资产，如社会地位）的驱动力;债券（与个人和团体形成联系）;理解（满足我们的好奇心，掌握我们周围的世界）;保卫（防范外部威胁和促进正义）。这些驱动器是我们所做的一切。
试图提高员工动力的管理者应注意。用经验证据支持的可被接受的说法 - 有动力的员工意味着更好的企业绩效。但是，什么样的行动正是人们能够满足四个驱动力，从而增加员工的整体动力？
我们最近完成了两项旨在回答这个问题的主要研究。一方面，我们调查了两家全球企业的385名员工 - 一家金融服务巨头和一家领先的IT服务公司。另一方面，我们调查了300家财富500强企业的员工。为了确定整体动机，我们专注于四个常用的工作指标：参与度，满意度，承诺和退出意向。参与意味着员工为工作带来的能量，努力和主动性。满意度反映了他们在多大程度上认为公司在工作中达到了他们的期望，并且满足了与他们的隐含和明确的合同。承诺涵盖员工参与企业公民的程度。意向退出则代表了员工流失的情况。
两项研究显示，一个组织能够满足四个有趣的小型驱动力，平均解释了员工在动机指标上差异的约60％（以前的模型解释了约30％）。我们还发现，某些驱动因素比其他驱动因素影响一些动机指标。实现债券发行对员工的承诺影响最大，例如，满足理解的驱动力与员工参与度最为密切。但是，一家公司可以通过满足所有四个驱动器来最大程度地提高总体动机分数。整体不仅仅是各部分的总和;在一个驱动器上的糟糕表现显着降低了另外三个的评分。
当涉及管理人员的实际影响时，忽略任何特定驱动力的后果是明显的。例如，Bob Nardelli在Home Depot的表现不佳，可以解释为部分原因是他以不利于其他驱动器为代价的获取驱动力。通过强调个人和商店的表现，他夯实了员工之间的友情精神（他们的债券动力）和他们对技术专长的奉献（表现为需要理解和做有意义的工作）。他还广泛报道了一个干扰维权行动的敌对环境：员工不再觉得他们被公正对待。当Nardelli离开公司时，Home Depot的股价基本上没有比六年前到期的更好。同时，竞争对手Lowe#39;s通过采用整体的方式，通过奖励制度，文化，管理体系和工作设计来满足员工的情感需求，取得了实质性进展。
一个整体的组织显然要注意四个基本的情感驱动力，管理者也必须这样做。他们可能受到组织规范的限制，但员工聪明地知道他们的直接上级有一些可周旋的空间。事实上，我们的研究表明，管理者对组织政策的整体动机影响很大。在这篇文章中，我们将更仔细地研究员工动机的驱动因素，杠杆管理可以解决这些问题，以及尽管有组织限制，可以提高动力的“本地”策略。
动机的四驱动
因为四个驱动器硬连线到我们的大脑中，他们所满足的程度直接影响到我们的情绪，也延伸了我们的行为。 我们来看看每个人如何操作。
获得的驱动力。我们都是为了获取增加我们的幸福感的稀缺事务而行动。当这个驱动力得到满足时，我们感到高兴，当它被挫败时的不满。这种现象不仅适用于食品，服装，住房和金钱等物质因素，也适用于旅游，娱乐等体验活动，更不用说改善社会地位的事件，如提升角色办公室，公司董事会。获取的动力往往是相对的（我们总是比较我们所拥有的与别人的不同）和不易得到满足（我们总是想要更多）。这就解释了为什么人们总是关心自己的薪酬的同时关心他人的薪酬。这也说明为什么薪金上限难以施加。
建立联系。许多动物与他们的父母，亲属团体或部落保持联系，但只有人类将这种联系扩展到较大的集体，如组织，协会和国家。在建立联系成功时，会产生强烈的积极情绪，如爱和关怀，当失败时，会产生负面的情绪像孤独和异常。在工作中，当员工因为机构背叛他们而对自己属于组织以及失去士气感到自豪时，断开联系的动机将大大增加。这也解释了为什么员工很难突破分区或功能性的孤岛：人们变得与其最近的人群相伴。但是，对大型集体形成附件的能力确实有时导致员工关心组织的内容，而不是关于组织内的本地组织。
理解的驱动力。我们非常想要了解我们周围的世界，生产理论和科学，科学，宗教和文化 - 使事件变得容易理解，并提出合理的行动和反应。当事情看起来毫无意义的时候，我们感到很沮丧，我们通常会通过解决问题来挑战。在工作场所，理解的理由是为了做出有意义的贡献。员工的动机是挑战他们的工作，使他们能够成长和学习，而那些似乎是单调的人，或者导致一个死胡同的人士，他们被贬低了。被困的经验丰富的员工经常离开公司，在其他地方找到新的挑战。
开启保卫。我们大家自然地保卫自己，我们的财产和成就，我们的家人和朋友，以及我们反对外部威胁的想法和信念。这种驱动力源于大多数动物常见的基本的对抗或飞行反应。在人类中，它不仅表现为侵略性或防御性行为，而且也表现为寻求创造促进正义的机构，具有明确的目标和意图，并允许人们表达自己的观点和观点。实现保卫的动力导致安全感和信心;没有实现它产生强烈的消极情绪，如恐惧和怨恨。防守的动力让我们了解了人们对变革的抵抗力;雇主可能因兼并或收购的前景而受到破坏的一个原因，一个特别重要的变化，即使这笔交易是组织生存的唯一希望。所以，例如有一天，你可能会被告知你是一个表现很好，对公司的成功不可或缺的，下一个你可能会因为重组而放弃，在反复无常的时期，你的驱动力保卫会发挥作用。在这样的过渡时期，猎头们经常针对员工，当他们知道人们感到脆弱，并受到管理人员的怜悯时，他们似乎正在做出任意的人事决定。我们描述的四个驱动器中的每一个是独立的;它们不能按层次排列或替换为另一个。你不能只让你的员工付出很多的代价，希望他们能够在一个没有培育结合的组织中感受到自己的工作，或者工作似乎没有意义。帮助人们在缺乏工资或低估工资的情况下，作为一个紧密团结的团队来帮助人们。员工们可能需要钱或者没有其他更好的前景，他们在这种情况下为你工作时你无法最大限度地利用他们，而当一个更好的机会出现时，你可能会完全失去他们。要充分激励员工，您必须解决所有四个驱动器带来的影响。
动机的组织杠杆
尽管满足所有四名员工的基本情绪驱动对于任何一家公司来说至关重要，但我们的研究表明，每个驱动都最好由独特的组织杠杆来满足。
奖励制度。获取的动力最容易被组织的奖励制度所满足 - 如何有效地区分好与坏的表演者之间的差异，将奖励与表演相结合，并给予最好的人们提升的机会。当苏格兰皇家银行收购了NatWest时，它继承了一个公司，奖励制度由政治，地位和雇员任期主导。 RBS推出了一个新系统，负责管理具体目标的管理人员，并获得了超过平均绩效的良好绩效。以前的NatWest员工接受了他们的新公司 - 在获得收购之后的异常程度 - 部分原因是奖励制度是艰难的，但认可个人成就。 Sonoco是工业和消费品包装的制造商，部分通过共同努力，更好地满足获取的驱动力，即通过在绩效和奖励之间建立非常明确的联系来实现。历史上，该公司已经制定了高绩效的目标，但奖励措施几乎没有奖励他们的成就。 1995年，在辛西娅·哈特利（Cynthia Hartley）下，新的人力资源副总裁Sonoco根据个人和团体的指标，制定了一个付费表现系统。根据经常性内部调查的结果，员工满意度和参与度有所提高。 2005年，Hewitt Associates将Sonoco命名为美国前20名人才管理组织之一。它是名列前茅的少数中等收入公司之一，其中还包括3M，GE，强生，戴尔和IBM等大型企业。
文化。建立联系的最有效方式是产生强烈的友情意识 - 是创造一种促进团队合作，合作，开放和友谊的文化。瑞士央行通过汇集两家公司的人员开展明确的成本节约和收入增长项目，突破了NatWest的心态。这两个公司的出发点，新结构鼓励人们打破旧的附件，形成新的债券。为了树立一个很好的例子，执行委员会（包括RBS和前NatWest高管）每个星期一上午都会面，讨论和解决任何悬而未决的问题 - 削减官僚作风和政治进程，从而减缓决策层次。
另一家具有典范文化的企业是Weg-mans超市连锁店，在“财富”百强企业榜单上出现了十年。拥有该业务的家族成为全公司家族的基调。文化。员工定期报告管理层对他们的关心，他们关心彼此，有团队合作感和归属感的证据。
工作设计。理解的驱动力最好通过设计有意义，有趣和具有挑战性的工作来解决。例如，尽管瑞士央行在纳西大学纳入其纳入考虑期间花费了大量的时间费用，但仍然大量投资在与公司校园相邻的最先进的商学院设施中，员工可以访问这些设施。这一举措不仅提升了公司在实现债券发展方面取得的成功，也挑战了员工更广泛地思考如何为同事，客户和投资者做出贡献。
太阳马戏团也致力于使工作具有挑战性和实现性。尽管剧烈的排练和表演时间表，它吸引和保留表演者，通过适应他们的创造力，并推动他们完善他们的工艺。其员工也可以说出演出如何演出，并允许他们从演出转向展示，以学习新的技能。此外，他们不断地与世界顶尖的艺术家合作曝光。
绩效管理和资源分配流程。公平，值得信赖和透明的绩效管理和资源分配流程有助于满足人们的保卫动力。例如，RBS已经努力使其决策过程非常清楚。员工可能会不同意一个特定的结果，例如宠物项目的固定，但是他们能够理解决策背后的理由。跨行业单位团队审查RBS的新技术工作，使用明确的标准进行决策，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工报告说，这个过程是公平的，资金准则是透明的。虽然RBS是一个要求很高的组织，但员工也将其视为一个公正的组织。
Aflac是“财富”“100家最佳公司”的常年最爱，它体现了如何在多方面配合情绪驱动的组织杠杆。 （对于您公司可以使用其激励杠杆的具体方式，请参阅展览“如何实现激励员工的驱动力”。）在Aflac，公认的个人表现以高度可见的方式得到认可和奖励，从而以人为本。文化建设的努力，如员工欣赏周，显然是为了创造一种粘合感。公司通过大力投资于培训和发展，达到理解。销售代理商不只是出售;他们有机会通过管理，招聘和设计培训新代理的课程来开发新技能。对于捍卫的动力，公司采取行动提高员工的生活质量。除了培训和奖学金之外，它还提供了诸如现场托儿服务等增加工作/生活平衡的福利。它也通过不裁员政策促成信任。公司的理念是以员工为中心，以人为本。反过来，公司认为员工将照顾客户。
我们为这篇文章选择的公司例子说明了特定的组织杠杆如何影响整体动机，但Aflac是一个采取行动的典范，一致地履行了所有四个员工的驱动力。我们的数据显示，这样的综合方法是最好的。员工报告中，四项驱动因素的实现略有增加，其整体动机显示出相应的改善。然而，与其他公司相比，主要进步来自于所有四个驱动器的总体影响。这种效应不仅仅是因为更多的驱动器被满足，而是因为在几个方面采取的行动似乎相互加强 - 整体的方法比其组成部分的总和更有价值，尽管在每个部分的工作增加了一些东西。以员工动机排在第50位的企业。当员工把这个公司的工作设计（最有影响力的理由的杠杆）从零到五的比例进行评估时，一点的增加就会产生5％的原动力提升，从第五十到第五十五百分。但是提升四个驱动器的性能，而且产量的提高是动力的21％，大幅度上升到第88位。 （在“如何在员工动机中迈出大步”）展示了百分位数的收益。）在员工满意度，参与度，承诺以及不愿放弃的情况下，这是公司的主要竞争优势。
直接经理的角色
我们的研究还显示，组织对员工的积极性或者满足人们的情感驱动力没有绝对的垄断地位。员工对其直属经理的看法也是如此。人们认识到许多组织因素，一些超出了他们的主管的控制力，他们在评估主管的能力以保持他们的动力方面是有区别的。我们研究中的员工非常重视老板对组织政策的四个方面的会议。换句话说，他们认识到一位经理对公司流程和政策如何实施有一定的控制权。
员工不要期望他们的主管能够大大影响公司的整体回报制度，文化，工作设计或管理体系。然而，管理人员在其影响范围内有一定的酌处权;一些隐藏在无效系统之后，而另一些则使得不完美的模型。例如，经理人可以在诸如赞美，认同和选择分配等领域链接奖励和表现。他们还可以通过区分顶级和底层执行者的方式分配奖金池。同样地，即使在不促进友情的一种文化中，经理也可以采取行动来鼓励团队合作，使工作更有意义和有趣。许多主管都被雇员视为好，正是因为他们培养了一个高度激励的地方环境，即使整个组织不足。另一方面，一些管理者在一个高度积极的组织内创造了有毒的当地气候。
虽然员工希望组织的不同要素来满足不同的驱动力，但他们希望他们的经理能够在制度所限制的范围内尽全力处理这四个问题。我们的调查显示，如果员工发现一名经理人在履行甚至只有一个驱动力的情况下，其经理人差得比其他同行差得多，那么他们认为这位经理人的表现很差，即使整个组织有很大的局限性。在大型机构的背景下，员工确实非常公平地对待大型观点，并看管理员，但是除了组织上的注意事项之外，他们做了一些相当细微的评估。简而言
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