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人力资源业务伙伴（HRBP）胜任力模型：重新实现成效
（RaymondCaldwell，英国伦敦大学伯克贝克学院）
在过去的十年里，“人力资源业务伙伴关系”的兴起导致了人力资源胜任力模型的快速发展。人们认为，胜任力为重新塑造传统的人力资源角色和提高人力资源专业人员作为业务合作伙伴的有效性提供了一种机制。但它们有效吗？这里显示的调查和访谈证据表明，胜任力模型的有效性令人失望，它们在预测业务伙伴角色的绩效方面似乎尤为薄弱。根据人力资源职能所经历的变化程度、业务伙伴关系的一贯实施、事务性人力资源的总体减少水平以及人力资源职能的集中分散模式，胜任力在有效性方面也存在显著的背景差异。研究结果突显了胜任力模型的内在局限性，以及周边因素的强大影响，并提出了关于人力资源业务伙伴关系未来方向的重要问题。
导言
在过去的十年里，作为“人力资源业务伙伴”，人力资源专业人员在他们不断寻求将业务战略与人员管理实践相结合的过程中，越来越多地被要求发展新的胜任力（Ulrich等人1995年；Ulrich，1997年；Lossy，1999年；Ulrich和Brockbank，2005年；Ramlall，2006年）。原则上，胜任力模型为选择、评估、培训和发展人力资源管理人员作为业务伙伴提供了一个综合和一致的框架，以及将人力资源战略与业务绩效联系起来的机制（Boyatzis，1982年、1993年；Ulrich等人，1995年；Baill，1999年）。许多大型组织为业务合作伙伴开发了非常复杂和特定角色的胜任力模型，围绕这一领域发展了一个学术研究和咨询行业，特别是希望进入人力资源业务伙伴关系的组织（内阁办公室，2005年；Hunter等人，2006年；CIPD，2007年）。但这些模型有多有效？它们真的是角色重组、绩效改进和人力资源职能转换的有用基础吗？
尽管“业务合作伙伴关系”胜任力模型在发展以及广泛的倡导，但对这些模型在重新定义人力资源角色或提供更具战略性的人力资源职能方面的有效性的实证或调查似乎很少（Huselid等人，1997年；Boselie和Paauwe，2005年；Ulrich和Brockbank，2005年）。本文介绍了英国人力资源业务合作的第一次主要调研（考德威尔，2007）的调查和访谈数据。研究结果表明，胜任力模型被认为在选择业务伙伴方面是普遍有效的，但在发展业务伙伴或将人力资源战略与业务绩效联系起来的方面则不那么有效。关键的是，他们在预测业务合作伙伴角色的表现方面很差。研究还表明，有四个重要的情境因素似乎影响从业人员对胜任力模型有效性的评价。有效性随着人力资源职能的变化程度、实施业务伙伴关系的一致性、事务性人力资源的减少程度以及人力资源职能集中或分散的程度而变化。这些调查结果表明，重新制定和约束条件对胜任力模型有效性的重要性，并提出了一个重要的问题，即随着人力资源角色在将人力资源和业务绩效联系起来的不断努力中进一步延伸，未来的业务伙伴关系将如何发展（HopeHailey等人，2005年；Francis和Kegan，2006年；Wright，2008年）。
本文首先简要回顾了胜任力模型作为重塑人力资源角色的机制，并在业务伙伴和绩效之间建立了联系。随后概述了主要调查和访谈结果，包括其范围和局限性。然后，从当前胜任力模型的局限性、更广泛的“胜任力”框架所带来的挑战以及情境因素对有效性感知的关键影响等方面讨论了研究结果。最后，得出的结论是，可能需要对人力资源业务伙伴胜任力模型进行重新定义，并重新思考业务伙伴关系的未来。
人力资源胜任力，人力资源职能
基于管理的胜任力模型在20世纪90年代初开始激增，主要是受到了Boyatzis（1982）对胜任经理的开创性研究的影响。Boyatzis预示了对管理教育、培训和发展采取一种新的、更综合和普遍的方法（Burgoyne，1993年）。他还使胜任力具有新的严谨性和明显的一致性，在胜任力与业绩、胜任力和效力之间建立了决定性和对未来研究有深刻影响的联系（Yeung，1996年）。Boyatzis（1982）将胜任力定义为：“员工的一个潜在特征（即动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识主体的一个方面），导致卓越的表现”（第21页）。这种通用的和与情境无关的定义允许胜任力被客观化、分析拆解并分为技能、知识、自我概念、特征和动机。它还允许胜任力按熟练程度、职位和业绩等级划分：“基本”、“核心”或“基础胜任力”与优于平均绩效“差异胜任力”进行比较，而且还有一些更高层次的“战略能力”似乎对组织绩效和竞争成功至关重要。尽管有这种明显的分析精确性和一致性的希望，但胜任力模型在界定业绩联系方面很少取得成功，关于定义的争议和相互竞争的模型的激增导致人们对胜任力究竟是什么、如何衡量以及它们对业绩的确切影响感到日益困惑（Boyatzis，1993年；Antonacopoulou和Fitzgerald，1996年；Huselid等人，1997年；Brockbank和Ulrich，2003年；Boselie和Paauwe，2005年；DelamareLeDeist和Winterton，2005年）。
当胜任力模型被运用到人力资源领域时，寻找胜任力与绩效之间的联系是最重要的（Ulrich等人，1989年；Baill，1999年；Brewster等人，2000年）。这其中最有影响力的人力资源胜任力模型当然是最初由密歇根大学的Ulrich等人开发（Yeung等人，1996）。最初的模型构建过程始于广泛的通用目标，但多年来，模型经历了许多更新和修订（1987、1992、1997和2002）。在最早的版本中，有三种决定性的人力资源胜任力似乎解释了人力资源专业人员的表现：“业务知识”、“职能专长”和“变革管理”。然而，研究结果的更新表明，还有两个重要的胜任力：“文化管理”侧重于改变员工行为和“职业信誉”，或者从业者如何体现其组织的商业价值观。但这一模式后来也被修订为五个试图区分低绩效和高绩效组织总体胜任力的类别：战略贡献、个人信誉、人力资源交付、业务知识和人力资源技术。尽管有这些修改，“密歇根模式”人力资源胜任力的特点仍然是定义上的争议、分析上的不一致，具体胜任力的绩效影响被证明是变化和难以捉摸的（Becker等人，2001）。
如果人力资源胜任力的含义、范围和对业绩的影响随着时间的推移而变化，那么仍然存在一种压倒性的信念，即胜任力为角色重组提供了一种统一的方法。Ulrich（1997）在确认胜任力方面的主要教学目标是将人力资源专业人员转变为一个新的经理类别：“人力资源业务合作伙伴”。这就要求人力资源专业人员成为“战略伙伴”、“行政专家”、“员工冠军”和“变革代理人”。这四个作用是整体和工具性的；它们将重点从传统的人员专业支助作用转移到了人力资源这一为业务成功服务的交付职能上（Legge，2005年）。但鉴于人力资源专业的内在作用含糊不清，这始终是一个过于费力的转变，这是由于人力资源专业不断变化的跨职能界限、可替代的专门知识、不明确的职责和绩效衡量标准，以及在人力资源交付方面始终存在着对部门经理的依赖问题（Caldwell，2003年）。因此，能力比角色更能提供结果和绩效的修辞性话语，它作为“创造价值”的一种新的市场驱动逻辑，支撑着业务合作伙伴关系，这并不奇怪（Ulrich和Brockbank，2005：242）。
“Ulrich商业合作模式”在美国和英国都广受欢迎，部分原因在于它的修辞简单，以及它改变人力资源职能的有力信息。但随着业务合作伙伴关系越来越受欢迎，人们对如何界定每个角色以及它们需要哪些具体胜任力提出了令人困惑的问题。角色是否由一套普遍/通用的胜任力联系起来，或者每个角色是否都有一套独特的胜任力，这些胜任力是特定于角色的，又或许是特定于情境的？为什么有些胜任力（例如：“个人信誉”）不如其他的重要？所有的人力资源从业者都应该接受业务伙伴胜任力吗？这些问题反过来又造成了业务合作伙伴关系在实践中究竟是怎样混乱。大多数支持Ulrich将人力资源专业人士视为业务合作伙伴的整体模型的人，都将其与“战略合作伙伴”或“变革代理人”角色的理念联系起来，这使得行政专家的专业角色以及员工拥护者更传统的家长式职责变得边缘化：很少有人力资源专业人员接受这些头衔，业务合作伙伴关系的修辞似乎为员工的宣传、商业道德或专业知识留下了很小的空间（Legge，2005年）。
Ulrich和Brockbank（2005）最近重新制定了人力资源角色和胜任力，试图纠正企业伙伴关系角色的不平衡，包括基本假设，即所有人力资源从业人员都应该“完全转移”到人力资源业务合作伙伴关系（第202页）。行政专家被重新定义为“职能专家”——一种对专业人力资源知识和专门技能优点的隐性恢复。“变革代理”角色被吸收到战略合作伙伴中，员工冠军角色被重新塑造为两个新角色：“员工倡导者”和“人力资本开发人员”。此外，在模型中明显插入了一个新的综合人力资源领导角色，从而一定程度上获得从管理胜任力到领导胜任力的转变：在许多胜任力文献中都可以看出这一趋势（Finch-Lees等人，2005）。但是，尽管进行了这些修订，业务合作伙伴关系的外部、市场驱动和一元化要求仍然是这一模式的核心，它们的基础是更加强调胜任力。现在有一整章关于这个主题，胜任力成为转变人力资源、重建人力资源领导力和创造新的“人力资源价值主张”的核心工具机制（Ulrich和Brockbank，2005：221）。
Ulrich和Brockbank最近对商业伙伴关系的“修正主义”部分反映了新出现的不动产，以及对安然事件后人力资源角色的伦理解读（Kochan，2004）。然而，真正开始破坏Ulrich最初的四盒角色矩阵的不是它的道德定义，而是将规定性角色和一般能力转化为详细的职位描述，以及“HR业务合作伙伴”职位新持有人的能力框架。由于“人力资源业务合作伙伴”是在业务部门（部门或区域级别）任命的，通常有业务范围、确定的任务议程或本地业务重点，因此需要创建详细的工作规范。这引起了一些尴尬的问题。人力资源业务合作伙伴的适当职能和认知能力是什么？它们是否有特定的背景？行为能力真的能包含要求面向业务的人力资源角色所需的“元素质”或“能力”吗？更广泛地说，胜任力与绩效、胜任力与背景之间的联系是什么？
在实践中，人力资源业务伙伴关系的实施很少遵循单一的模式，而且人们越来越关注由业务伙伴关系倡导者提出的更通用和上下文无关的能力框架的有效性(Ulrich和Brockbank，2005)。主要问题仍然围绕着职能和行为能力的范围和定义，以及如何在管理和领导力方面对其进行正式化和评估。还有一点需要特别关注的是，人力资源人员需要掌握多少正式和默契的“业务知识”，才能确保他们在战略业务合作伙伴角色中的有效性（Boselie和Paauwe，2005）？但迄今为止，对从业人员来说，最大的问题是新的业务伙伴能力与绩效之间的联系。人力资源业务合作伙伴能力模型在选择和发展业务合作伙伴、将人力资源战略与业务战略联系起来或预测业务合作伙伴角色的绩效方面是否真的有效？
不幸的是，在人力资源胜任力文献中，最重要的有效性问题很少被批判性地讨论，至少不会直接的点明。相反，主要的内在重点一直是重新分类和重新界定行为属性和指标，以适应甄选、培训、发展和评价等正常化议程。这里审查的调查和访谈证据将重点转移到人力资源从业人员对有效性的总体看法和评估上。这种焦点转移突出了四个主要的背景因素，这些因素似乎对有效性的看法有重大影响。它们是：人力资源职能经历的组织变革程度、胜任力模型对实施业务伙伴关系的一致性程度的影响、事务性人力资源的减少程度以及人力资源职能的集中和分散程度。这四个因素共同表明，需要对胜任力模型进行更广泛的重新实现成效，并重新思考业务合作伙伴关系的局限性和可能性。
调查
尽管英国的人力资源业务伙伴关系有所增长，但很少有关于它的应用、不同类型、对人力资源职能的影响或其在提供战略人力资源方面的成功的重要实证调查（Reilly等人，2007）。人力资源从业人员对胜任力或基于胜任力的管理教育的使用和有效性的研究也很有限，尽管它们似乎越来越广泛（CIPD，2007年）。在此背景下，调查的整体目标是填补业务合作伙伴关系方面的许多主要证据空白，同时概述研究问题和可能的新研究议程。调查范围概览和主要调查结果摘要载于其他地方（Caldwell，2007年；见摘要数据）。
据估计，英国有400至600个组织拥有沿着某种形式的商业合作路线，这些主要是拥有5000多名员工的大型组织（Caldwell，2007年）。向600个组织发出了调查问卷，114个组织的答复者回复了118份问卷，总体答复率为19%。在样本中包含来自一个组织的多个应答者是合理的，因为一些组织是如此庞大和多样化，以至于它们涵盖了一系列不同的业务，通常是全球性的。受访者代表各级人力资源业务伙伴，近一半的人在他们的职称中使用了某种版本的“业务伙伴”名称。调查中的大多数组织（58%）有5000多名雇员，其中包括一些主要的英国全球公司，以及一系列中央政府部门和大型公共服务组织。一些相对较小的组织也包括在内，但没有一个组织的雇员少于500人。大多数的调查涵盖了行业部门，但金融服务和消费产品、制造、零售和药品方面的广泛多样化国际业务是突出的。总的来说，调查样本在很大程度上代表了英国的大型组织和全球企业，他们采用了人力资源业务伙伴关系的方法。
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调查样本：汇总数据 |
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职位：7%是董事会一级的业务伙伴，48%是人力资源主任/人力资源主管，35%是 初级和高级人力资源业务伙伴，包括集团、部门和部门业务伙伴。 年龄范围：18%为25-34岁，43%为35-44岁，30%为45-54人，10%为55-65人。 性别：48%为男性，52%为女性。 经验：50%的人担任过一至两年的职务，40%的人担任过三至五年的职务。 职业道路：88%有通才人力资源职业道路，12%有专才职业道路。 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料 资料编号：[235340]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word |
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