竞争战略-何时成功？创新与市场绩效的实证研究[J](节选)外文翻译资料

British Journal of Management, Vol. *, *–* (2011)

DOI:10.1111/j.1467-8551.2011.00741.x

Coopetition Strategy – When is it Successful?EmpiricalEvidenceon

Innovation and Market Performance

PaavoRitala

Lappeenranta University of Technology, School of Business, PO Box 20, FI-53851 Lappeenranta, Finland Email:ritala@lut.fi

Coopetition (collaboration between competing firms) has been viewed as a potentially beneficial but also a risky relationship for a firm. Earlier literature provides inconclusive evidence in terms of the effects of a firmrsquo;s coopetition strategy on innovation and market performance, suggesting both positive and negative implications. Some of this variation could be attributed to the fact that coopetition is successful only in certain types of business environment. In order to take the research further, this study examines the effect of a coopetition strategy on the firmrsquo;s innovation and market performance, focusing on the moderating effects of market uncertainty, network externalities and competitive intensity. The results from a cross-industry survey of 209 Finnish firms provide novel evidence on the conditions under which coopetition is successful and when it isnot.

Introduction

Theaccumulatingallianceliteraturesuggeststhat value creation depends on pooling and utilizing valuable resources, which firms access and acquire through different kinds of interfirm partnerships (Das and Teng, 2000; Grant and Baden-Fuller, 1995, 2004; Ireland, Hitt and Vaidyanath, 2002). Such partners have been traditionally perceived as a heterogeneous group of suppliers, customers and other partners. However, the coopetition paradigm has recently emerged, meaning that firms not only either collaborate or compete with certainstakeholders, but they often do both simultaneously (Bengts- son and Kock, 2000; Brandenburger and Nale- buff, 1996; Gnyawali and Madhavan, 2001; Lado, Boyd and Hanlon, 1997). This implies that they may also collaborate with their competitors in the quest for improved perfor- mance and innovation results. There is evidence of coopetition in many sectors, including ICT (Dittrich and Duysters, 2007; Gueguen, 2009),

healthcare (Barretta, 2008; LeTourneau,2004;

Peng and Bourne, 2009), air transport (Garrette, Castantilde;er and Dussauge, 2009; Oum et al., 2004), food (Kotzab and Teller, 2003) and the auto- motive industry (Gwynne, 2009; Segrestin, 2005). Coopetition was seen mainly as a price-discrimi- nating mechanism before the late 1980s (Lamor- eaux, 1985; Pate, 1969), but has recently been accepted more widely among policymakers across Europe, the USA and Asia (Gnyawali, He and Madhavan, 2008; Jorde and Teece, 1990). In fact, it often creates value for end customers as well as the firms involved, especially if it brings about improvements in existing products and services, creates completely new ones, or in- creases competition between rival networks (Gomes-Casseres, 1994; Lado, Boyd and Hanlon, 1997; Walley,2007).

The extant literature provides a rich but thus far inconclusive account of how coopetition affectsfirmperformance.Thereissomeevidence thatitisariskyrelationship,whichoftenendsup in failure (Park and Russo, 1996) and a potentially detrimental lsquo;learning racersquo; (Hamel, 1991), and that it is detrimental to alliance

r2011TheAuthor(s)

BritishJournalofManagementr2011BritishAcademyofManagement.PublishedbyBlackwellPublishingLtd, 9600GarsingtonRoad,OxfordOX42DQ,UKand350MainStreet,Malden,MA,02148,USA.

performance (Kim and Parkhe, 2009). On the other hand, some studies suggest that coopetition can have a positive effect on market performance (Luo, Rindfleisch and Tse, 2007) and innovative- ness (Belderbos, Carree and Lokshin, 2004; Quintana-Garcıacute;a and Benavides-Velasco, 2004; Tether, 2002). All in all, earlier studies have established the fact that coopetition often matters in firm and alliance performance, for better or for worse. The majority of these studies were conducted in a particular industry, which could partially explain the results. In fact, some of them provide evidence that the industry matters in terms of benefiting from coopetition. For exam- ple, it has been suggested that it occurs in knowledge-intensive sectors in which rival firms collaborate in creating interoperable solutions and standards, in Ramp;D, and in sharing risks (Dittrich and Duysters, 2007; Duysters, Kok and Vaandrager, 1999; Fjelstad, Becerra and Naraya- nan, 2004; Gueguen, 2009; Mione, 2009). On the other hand, it has been shown that coopetition is not necessarily a successful strategy in sectors that are less knowledge-intensive, such as man- ufacturing (Arranz and Arroyabe, 2008; Nieto and Santamaria, 2007).

Inlightoftheabove-mentionedissues,itcould be said that the success of a firmrsquo;s coopetition strategy is heavily affected not only by alliance and firm-specific factors, but also by the indus- trial and economic context in which it is embedded.Thus,focusingoncontingencyfactors mayprovidemoreevidenceonwhenfirmsbenefit from coopetition and when they do not. The difficulty is that many contingencies also consti- tute a good motive for forming non-competitor alliances. For example, firms engage in alliances in order to share the risks and costs related to particular activities, as well as to acquire and access knowledge about each other (Das and Teng, 2000; Grant and Baden-Fuller, 2004). Thus, there is a need for research on distinguish- ing the explicit effect of coopetition as part of a firmrsquo;s alliance portfolio, and on its performance in different kinds of business environments. In responding to this need this study focuses on identifying and examining the distinctive con- tingency factors that matter for a coopetition strategytohaveanimpactonafirmrsquo;smarketand innovationperformance.

The focus in this paper is on a

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附录A 译文

竞争战略-何时成功？创新与市场绩效的实证研究[J](节选)

【英国】PaavoRitala

《英国管理杂志》，2012,23（3）：307-324

合作竞争（竞争公司之间的合作）被视为一种潜在的好处，但也是一个企业的风险关系。早期的文献从企业竞争战略对创新和市场绩效的影响方面提供了不确定的证据，表明了积极和消极影响。其中一些变化可能是由于只有在某些类型的商业环境中合作才能成功。为了进一步研究，本研究考察了竞争战略对企业创新和市场绩效的影响，侧重于市场不确定性，网络外部性和竞争强度的调节作用。 来自209家芬兰公司的跨行业调查的结果为合作取得成功和不成功的条件提供了新的证据。

介绍

现有文献为合作如何影响企业绩效提供了一个丰富但尚未确定的说明。有证据表明，这是一种危险的关系，往往以失败告终（Park 和 Russo，1996），并且可能是有害的“学习竞赛” （Hamel，1991），并且这对联盟表现是有害的（Kim和Parkhe，2009）。另一方面，一些研究表明，竞合可以对市场绩效产生积极影响（Luo，Rindfisch和Tse，2007）和创新性（Belderbos，Carree和Lokshin，2004; Quintana-Garcı#39;a和Benavides-Velasco，2004; Tether，2002）。总而言之，早期的研究已经确立了这样一个事实，即竞合往往在企业和联盟的表现上无论是好还是坏。这些研究大部分都是在特定行业进行的，可以部分解释结果。事实上，他们中的一些人提供了证据表明该行业在竞争中受益。例如，有人提出它发生在知识密集型行业，在这些行业中，竞争企业在研发和共享风险方面开展合作，共同创造可互操作的解决方案和标准（Dittrich 和 Duysters，2007; Duysters，Kok 和 Vaandrager，1999; Fjelstad ，Becerra和Naraya- nan，2004; Gueguen，2009; Mione，2009）。另一方面，已经表明，竞争并不一定是知识密集度较低的领域（如制造业）的成功策略（Arranz 和 Arroyabe，2008; Nieto 和Santamaria，2007）。

鉴于上述问题，可以说，企业合作战略的成功不仅受到联盟和企业特定因素的严重影响，而且受到其所嵌入的工业和经济背景的严重影响。因此，关注应急因素可能会提供更多关于企业什么时候从合作获益和何时不合作的证据。不同之处在于许多突发事件也是形成非竞争对手的良好动机。因此，需要进行研究以区分作为企业联盟组合的一部分的竞争的明确效果，以及它在不同类型的商业环境中的表现。为了满足这种需求，本研究着重于确定和检验对竞争战略影响企业市场和创新绩效的独特偶然因素。

本文的重点在于企业的合作策略 - 定义为在联盟合作伙伴的总体组合中拥有一定数量的竞争对手 - 以及这种战略成功的商业环境。因此，重点在于结构企业的整体联盟组合，以及作为其一部分的合作效应。这个观点是基于个人联盟不一定对整个关系组合产生影响的假设而选择的（de Man和Duysters，2005）。这项研究的数据是在跨行业调查中收集的拥有超过100名员工的芬兰企业积极参与研发和创新活动。

这项研究对管理和联盟的现存文献的主要贡献是双重的。首先，它提供了与影响与竞争对手合作的潜在利益的应急因素的证据。经验贡献是横截面的。这增强了对企业环境中更通用的突发事件的理解，而早期的竞争研究一般认为是生物技术等较窄的部门（Quintana-Garcı#39;a和Benavides-Velasco，2004）。第二，在结果表明，在不同类型的联盟伙伴关系（非竞争者 - 我们具有竞争力）之间的平衡会影响绩效。

合作背后的基本原理

为什么企业采取合作策略？动机很多，最典型的原因可以用博弈论和资源观来解释。从博弈论开始，有人提出，合作 - 合并企业合作的逻辑，以增加企业派的规模，然后进行竞争将其分开（Brandenburger和Nalebuff，1996）。这意味着联盟合作伙伴能够共同提高他们可以单独获取的总价值是有益的。他们能够通过彼此合作来获得这些好处，而与此相比，他们只能选择第一位。此外，有人声称合作可能是企业的正面，中立或负面总和博弈，并且它是联盟伙伴的能力调整和决定结果的商业环境的混合（Ritala， 2009）。因此，这里需要讨论合作的基本动机和支持它们的连续性因素。

增加当前市场的规模或创造全新的市场是最明显的动机之一。这些问题通常涉及渐进式或激进式创新，其中竞争对手之间的合作为改进现有产品和服务或完全创建新产品提供了手段（Belderbos，Carree和Lokshin，2004; Quintana-Garcı#39;a和Benavides- Velasco，2004; Tether，2002）。现存文献将两种类型的机制确定为在获得创新利益方面与合作显着不同的机制。首先，同行业公司产品之间的兼容性往往是创造市场的先决条件。就这些问题开展合作可以让竞争对手为其客户提供增值服务（Fjelstad，Becerra和Narayanan，2004; Mione，2009; Spiegel，2005）。这种合作通常不会增加不必要的知识溢出风险，而是增加获得共同利益的机会（von Hippel，1987）。其次，企业通常需要在进入新市场或参与旧市场时分担风险和成本。在这方面，特别是竞争对手可能拥有必要的补充和补充资源（Das和Teng，2000; Garrette，Castanmacr;erandDussauge，2009），并且愿意削减它们以降低风险和成本（例如在汽车领域，见Gwynne，2009; Segrestin，2005）。

假设发展

在整个研究过程中，合作策略的潜在成功是作为企业合作关系进行讨论和实施的，合作关系被定义为其整体合作伙伴组合中竞争对手的相对数量。这不是一个战略定位，而是它在近乎历史上与不同类型合作伙伴之间的联系普遍一致：企业联盟组合中竞争者的数量越多，合作联盟越强。一般来说，这个数字预计位于企业整体联盟投资组合的相对较低的部分，因为竞争对手较少频繁的合作伙伴比客户和供应商等其他利益相关者（Belderbos，Carree和Lokshin，2004）更加频繁。以下几节讨论的重点主要集中在合作协调一致对企业绩效的直接影响上。随后，发展了与表1中确定的动机和机制相关的各种环境意外事件的调节作用的假设。

表1. 竞合的动机及其实现背后的主要机制

因此，在这项研究的背景下，包括企业联盟组合中的一组竞争者被认为对创新绩效有利。因此，提出了以下假设。

方法和数据

数据收集的目的是找到芬兰市场所有类型的企业。在Amadeus数据库的帮助下，用三种特定的入选标准来确定跨行业样本。首先，2007年底至少有100名员工的企业被纳入搜索（1764家企业）。其次，由于调查是以研发和创新为重点的大型研究项目的一部分进行的，持续的研发和创新活动是一个先决条件。第三，企业需要有独立地影响研发和创新活动的可能性。例如，排除非独立生产设施和不具备独立研发策略的子行，则排除第三条标准。例如，样本的性质，竞争对企业市场和创新绩效的影响更有可能导致创造低于共谋活动的价值。总体筛选过程产生了762家芬兰企业的初始跨行业样本。数据收集期间在2008年和2009年，采用结构化的，基于网络的调查问卷，采用关键信息技术。芬兰语和英语之间的翻译采用了前进后退程序。芬兰的产品也在行业从业者中进行了预先测试。样本中的所有符合条件的线人都通过电话联系，并询问他们是否愿意参加。强调保密性，并保证结果的简要说明。在762位代表中，经过多次联系尝试后达到了570位（某些公司在收集过程中已停止合并）。随后第一个电话联系人455名代表同意参加，115人在电话中或在他们收到问卷后拒绝。几个星期后没有返回网络问答的举报人收到了一封电子邮件提醒。收到213家公司的回复，净回复率为37.4％（213/570）。由于这些企业员工人数不到100人，导致他们不符合条件，因此四项反应被撤销。

举报人担任研发经理，开发官员或总经理等职位，表明他们在研发和创新方面的资历和重要地位。 为了检查可能的不答复偏差，我们进行了方差分析（ANOVA）检验，以评估创新和市场表现（如阿姆斯特朗和奥弗顿的建议，1977）的几个关键变量是否存在偏差。 结果显示，在线人群之间的反应没有显着差异。

实际影响

这项研究的实际意义在于阐明了合作为不同行业经营企业提供附加价值的机制。当寻求新的或增量的市场扩张时，评估是否有竞争者追求相同的路径是有用的，与精心挑选的竞争对手合作可能有助于分担与产品开发相关的风险和成本。竞争也是提供公司涉及强大的网络外部性，即当产品价值随着用户数量增加时。它还可以帮助确保公司产品与其主要竞争对手的产品兼容性，使其客户可以享受互操作产品和服务。事实上，结果表明，当商业环境涉及高度不确定性，企业提供涉及网络外部性（许多当代行业的典型代表）时，竞争性战略与联盟战略之间的传统分离效果并不理想 - 他们都需要同时进行。此外，与不同领域的选定竞争对手结盟可以在各种竞争情况下获得回报。鉴于竞争环境比以往任何时候都更加全球化，那些拥有志同道合的有竞争力的竞争对手可以共同分享集体利益，因此可以与竞争对手的网络进行竞争。

局限性和进一步的研究机会

这项研究有一些局限性，应该加以解决。首先，这项研究只提供了一个快照视图，说明合作对齐对性能的影响。审查环境突发事件是当前的情况，竞合调整侧重于在过去五年内建立的联盟。因此需要在更一致的时间范围内开发更复杂的测量。竞合比较的措施也相当落后，并侧重于实际行为。因此，应该制定有关企业有意识战略定位的措施，以实现更具前瞻性的视角。其次，竞争强度的度量明确关注竞争对手在相同市场中提供同类产品的竞争对手数量。然而，企业往往在产业内部看到不同的竞争，因此实际的竞争压力取决于企业和战略（Porac等，1995）。因此，在未来的研究中可以采用更复杂的竞争强度措施。第三，由于法律和文化问题，地理区域之间的结果可能会有所不同。芬兰的反竞争立法很发达，这使得竞争企业能够在创造价值的活动上进行合作，而禁止合谋行为。反竞争政策可能会更加严格（难以进行竞争）或者更宽松（例如，更容易在不同国家划分市场和消费价格）。进一步说，芬兰的整体商业文化是可靠和开放的，合同通常得到尊重。

一些研究机会可以被确定。例如，方法和数据变化可以增强对合作与绩效之间关系的理解。此外，未来的研究可以集中于这些和其他环境意外事件对个人联盟表现的影响，而不是单个企业。此外，考察竞争战略成功与否的内部和外部因素的研究可以提供更全面的观点。无论如何，这里给出的结果为未来的研究提供了一个出发点，重点关注企业的利益以及企业，企业联盟和行业合作的不利方面。

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