Knowledge Management – The Foundation for a Successful Business Process Management
Abstract
In todayrsquo;s dynamic business environment, organizations need up-to-date knowledge to execute their business in the best way. Through the ongoing digitalization and linked communities, companies and businesses, changing parameters as well as varying business framework conditions must be analyzed fast as possible to optimize the processes and gain the best direction for the own company. Therefore, organization use Business Process Management (BPM) to model and manage the existing processes. To perform BPM and optimize processes, data and information there have to be developed a knowledge inventory regarding all processes in order to model the organizational processes together with the required resources. In the following paper, this necessary knowledge process will be analyzed as foundation to perform BPM regarding the known BPM Trends. In addition, the relevance of digitalization will be matched to the Knowledge Management and BPM approach to underline the importance of the correct data and information as BPM infrastructure. Therefore, the mandatory terms will be defined and described theoretically. This literature research will be the starting basis for the approach and following scientific research. To evaluate the KM-BPM Model a survey with different companies has been developed. The research results will contributed to a combined Knowledge and BPM approach for the application in the business in times of digitalization
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1. Introduction
Knowledge and the handling of Knowledge in a wide range becoming more and more a significant role in our society and companies. In the economy, knowledge has become a serious competition factor which is influenced by everyone (Guretzky, 2000). Due to these developments, question about the management of this 'knowledge capital' have to be answered by Business strategy considerations. Because of the demographic change, companies suspect more and more competitive disadvantages because of the leave of experienced colleagues and knowledge drain (Hommel, 2015). Therefore, the organization of the handover to a successor can save expensive training time and keep the company specific and general knowledge within the organization. In addition, Knowledge Management (KM) can be described as the discipline of exploiting information, people, processes, mindset and collective experience, that will support or lead to the development of new skills, innovation and understanding which turn improves business output or business requirement (Zhu, 2015). From this KM can be understand as type of Business Process Management with specific relations.
In times of digitalization, information and communication technology, in particular, the Internet, provides the global technical infrastructure because of which a fundamental new value-added system based on the exchange of information and knowledge is created (Guretzky, 2000). This systematic increase in productivity in 'knowledge production' becomes a challenge for the business and developed industries in general to handle and save Knowledge to operate and improve their processes in the best way, to know and satisfy customer requirements and to be competitive at the market (Guretzky, 2000).
This paper analyzes the Knowledge Management to support Business Process Management (BPM) in times of digitalization (started from the consideration of (Ternai, 2014)). Therefore, the core terms will be defined to set a mutual understanding by the different literature definitions. Next to theoretical analysis, practical BPM-Trends will be considered as well as proposed methodology that connect KM processes with BPM. To underline the theoretical studyrsquo;s a specific survey will executed. The outcome of this paper will be an approach for the business to understand better, how KM supports BPM in an optimal way.
Advanced process-based applications such as risk management, virtual organizations, and factories of the future are subject to frequent changes. Sometimes, processes involved in such applications are not completely defined at the beginning of their deployment and they require the intertwining of design and execution phases while the process evolves. In fact, these types of processes not only requires flexibility to adapt to changes but they also should include means to ease collaboration, knowledge sharing and collective decisions to make the process converge towards the actorsrsquo; common goal. In addition, all these requirements should be taken into account over the process life cycle. For example, users could be involved not only at design time to make a decision about the process but also at run-time to guide its execution or to perform tasks.
If we examine traditional BPM systems and approaches, we can notice that most of them do not meet these re-quirements and suffer from the following limitations:
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- Deviation and lost of innovation: end-users of processes (actors) are different from their designers and there is no communication between these two types of actors. This problem leads to a deviation between executio
and design models, and decreases innovation by a lack of communication. This problem is also referred as the model-reality divide. A design participative approach with knowledge sharing of those actors could help in solving these two problems.
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Lack of visibility: Most of BPM tools allocate a task to an actor according to standard access control policies (e.g. role-based access control) and the actor is isolated and has no global visibility on the process. Users are aware of what should be done? but ignore what can be done?. Providing them information about what can be done? could lead a
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知识管理——成功的业务流程管理的基础
摘要
在当今动态的业务环境中，组织需要最新的知识才能以最佳方式执行业务。通过持续的数字化和联系社区、公司和企业，必须尽快分析不断变化的参数以及不断变化的业务框架条件，以优化流程并为自己的公司获得最佳方向。因此，组织使用业务流程管理（BPM）来建模和管理现有流程。为了执行BPM并优化流程、数据和信息，必须针对所有流程开发知识库存，以便将组织流程与所需资源一起建模。在下面的文章中，这个必要的知识过程将被分析为BPM关于已知BPM趋势的基础。此外，数字化的相关性将与知识管理和BPM方法相匹配，以强调正确数据和信息作为BPM基础设施的重要性。因此，将从理论上定义和描述强制性术语。本文的研究将是本研究方法和后续科学研究的出发点。为了评估KM-BPM模型，开发了一项针对不同公司的调查。研究结果将有助于知识和BPM相结合的方法在数字化时代的商业应用。
1.介绍
知识和广泛的知识处理在我们的社会和公司中越来越重要。在经济中，知识已经成为一个受到每个人影响的严重竞争因素（Guretzky，2000年）。由于这些发展，有关“知识资本”管理的问题必须由业务战略考虑来回答。由于人口结构的变化，公司怀疑越来越多的竞争劣势是由于经验丰富的同事的离开和知识的流失（Hommel，2015年）。因此，组织移交给接班人可以节省昂贵的培训时间，并将公司的具体知识和一般知识保留在组织内。此外，知识管理（KM）可以被描述为利用信息、人、过程、思维方式和集体经验的学科，这将支持或导致新技能的发展、创新和理解，进而提高业务产出或业务需求（朱，2015）。从这个知识管理可以理解为具有特定关系的业务流程管理类型。
在数字化时代，信息和通信技术，特别是互联网，提供了全球技术基础设施，因此建立了一个基于信息和知识交流的基本新增值系统（Guretzky，2000年）。在“知识生产”中，生产力的系统性提高成为商业和发达行业普遍面临的挑战，即如何处理和保存知识，以最佳方式操作和改进流程，了解和满足客户要求，并在市场上具有竞争力（Guretzky，2000年）。
本文分析了数字化时代支持业务流程管理（BPM）的知识管理（从对（Terani，2014）的思考开始）。因此，核心术语的定义将通过不同的文献定义来建立相互理解。除了理论分析之外，还将考虑实际的BPM趋势以及将KM流程与BPM连接起来的建议方法。为了强调理论研究，将进行一项具体调查。本文的结果将是企业更好地理解KM如何以最佳方式支持BPM的一种方法。
基于流程的高级应用程序（如风险管理、虚拟组织和未来的工厂）经常会发生变化。有时，这些应用程序中涉及的流程在部署开始时并没有完全定义，它们需要在流程发展的同时，设计和执行阶段的相互交织。事实上，这些类型的过程不仅需要适应变化的灵活性，而且还应该包括简化协作、知识共享和集体决策的方法，以使过程向参与者的共同目标收敛。此外，在整个过程生命周期中，应考虑所有这些要求。例如，用户不仅可以在设计时参与决定流程，还可以在运行时指导流程的执行或执行任务。
如果我们研究传统的BPM系统和方法，我们可以注意到它们中的大多数都不满足这些要求，并且受到以下限制的影响：
bull;流程的最终用户（参与者）不同于他们的设计师，并且这两种参与者之间没有交流。这个问题导致执行之间的偏差偏离和创新的丧失：
以及设计模式，减少了因缺乏沟通而带来的创新。这个问题也被称为模型现实分水岭。设计参与式的方法和这些参与者的知识共享可以帮助解决这两个问题。
bull;大多数BPM工具根据标准访问控制策略（如基于角色的访问控制）将任务分配给参与者，参与者是孤立的，对流程没有全局可见性。用户知道应该做什么？但是忽略可以做什么？.向他们提供可以做什么的信息？可以引导参与者执行更合适的任务。但是，我们可以提到Adams等人的案例处理方法。处理这个问题。缺乏可视性：12
bull;在工作过度或缺乏个人技能、资源或信息等困难的情况下，用户无法从系统中获得任何帮助。可能有用的方法是与合作者进行互动，以获取信息，将动态任务委托给志愿者，提出建议，启动决策过程，以解决选择时的不确定性，等等。这些机制中遵循的互动可能是非正式的，也可能符合导致承诺的严格规则或协议（投票、谈判hellip;hellip;）。缺乏合作：
就艺术水平而言，有三种类型的作品。第一种类型只将BPM系统与社会技术技术结合在一起，而不提供理论背景或模型来拥有可重用的解决方案。这种耦合的好处难以衡量。第二种类型提供了定义同构对象（参与者、机器或任务）之间社会关系的框架。这些社会关系缓和了被考虑对象之间的协调。即使这个想法很有趣，并且提高了组织方面的效率，也没有提供概念模型，不同对象之间的关系保持不变；它们不集成交互协议（投票、协商、呼吁提案hellip;），因为在现实生活中可能是这样。最后一类工作侧重于分配任务过程，并试图通过提供义务、许可或禁止等方式来改进分配任务过程。这一机制赋予行动者权力，构建他们的关系，并规定他们的协调。然而，对形式模型的关注是有限的，而现有的形式主义（如DeonisticPetri网）可用于为该解决方案提供坚实的背景。综上所述，现有的工作并不能提供一个全面的框架来协调地解决BPM和社会维度的集成问题。此外，它们不涵盖流程生命周期，而且只有少数几个提供了可重用的模型。
给出所有这些观察结果，本文的目的是提出一种新的方法，将适当的社会认知整合到BPM中，以提供高效的社会BPM系统。这种方法包括一个概念框架来支持这些系统的建模、开发和执行。这个模型是围绕可重用的和概念上的基本块组织的，这些基本块对应于协议、社会关系和约束。我们的提议的原创性和优势是：i）定义一个适合社会BPM领域且独立于任何社会技术的社会元模型；i i）重新使用模型组件的可能性；i i i）基于该元模型的可能规则推理（以猫头鹰本体论为代表）；iv）创新、可视性合作改善。
为了说明我们工作的不同方面，我们考虑危机和灾害管理情况，在这些情况下，可以遵循正式计划/流程，并且社会层面至关重要。实际上，危机和灾害管理涉及几个利益攸关方，每个利益攸关方都有自己的知识和程序以及内部组织，但所有利益攸关方应共同参与一个协作过程，以实现他们的共同目标：危机解决。一些利益相关者可能是官方合作伙伴，而另一些利益相关者可能是动态整合集团的非政府组织。公民也可以通过社会媒体提供有用的信息和服务，成为一流的合作伙伴。
2.研究的科学状况
2.1数字化的定义
数字化被用于许多不同的解释，如：数字社会、数字转型、数字变革、数字业务流程、数字管理和数字革命。在文献中，数字化可以定义为将模拟信息转换为数字数据以及由此引发的影响（K_hler Schute，2016）。
其目标是将到达组织的所有信息转换为统一的数字格式，在流程中使用电子文档对其进行电子化处理，从而提高客户内部和外部的效率、灵活性和服务水平。目标还必须是读取包含文档的数据，以便在后续系统中进一步处理这些数据。数字化是指以客户为中心，在公司环境和供应链上实施数字化业务流程（K_hler Schute，2016）。
数字化的优势在于数据的时间和位置独立可用性、访问速度、节省空间的存储和无损失的复制等等。（K_hler Schute，2016年）
2.2知识定义
没有具体的知识观念，知识管理项目就不可能成功。因此，了解知识的构成以及信息和数据这两个术语之间的差异是很重要的。“知识”一词一直在使用。有时，它意味着专业知识和智慧（Frost，2017年）。
知识一词主要指信息。定义知识的困难在于它与术语数据和信息的关系。下图1中所述术语之间的定义由Allan Frost（2017）提出。
图1。数据、信息、知识的定义（自述）
当人们有意识地通过比较、评价、联系或与其他含义共享来分配信息时，就会产生简明的知识。总的来说，知识是一个由知识、技能和技能组成的网络，有人使用这些知识、技能和技能来解决任务或问题（Jain，2016年）。在文献中，知识可以进一步分类，并由三种不同的规范来描述。最著名的类型是显性知识、隐性知识和嵌入式知识，其区别如下（Mohapatra，2016年）：
，是以有形形式记录和表示的，并以数字格式、纸质格式等提供。显性知识
是指存在于个人微笑中的知识，通常很难发音和用词表达。隐性知识
是指锁定在过程、产品、文化、常规、人工制品或结构中并应用其他两种知识类型的知识。（，年）。嵌入式知识
2.3知识管理的定义
知识管理是一个战略管理概念，它涉及知识资源的合理利用及其在公司中的有目的的应用，并为如何以面向未来的方式将知识作为一种增值资源进行推广和部署制定战略（Frost，2017年）。知识库由员工的个人知识和公司的集体知识组成，应透明、积极、系统地开发，并战略性地应用于实现公司目标（Frost，2017年）。由于概念的多样性，定义知识管理一直是约翰提到的一个挑战。P.Girade（2015年）。他总结了100多个知识管理定义，并将知识管理描述为：“hellip;hellip;创建、共享、使用和管理组织知识和信息的过程。”
高德纳将知识管理定义为“一个使企业知识资产的管理和使用正式化的业务流程”。知识管理促进了信息资产的创建、捕获、组织、访问和使用的协作和综合方法，包括人们的默契、非捕获知识（Gartner，2017年）。
知识管理是一个整体性的过程，它包括几个步骤，阐明和处理公司组织知识库的各个方面（Frost，2017）。知识管理过程包含知识获取、创建、提炼、存储、传输、共享和利用，如图2所示（King，2009年）。知识管理在组织中运作这些过程步骤，开发方法和系统来支持它们，并激励人们参与其中，以实现知识管理改进组织知识资产的目标（King，2009年）。
图2。知识管理流程步骤（自己演示）
知识管理的具体目标是确定公司内的知识来源，发现知识缺陷，存储和使用知识，控制和评估公司的内部知识流程，以实现更好的知识实践、改进的组织行为、更好的决策和改进的组织绩效（Frost，2017）。
不同的理论公里模型强调了公里的定义。其中一个常见的模型是所谓的Seci模型，来自Nonaka和Takeuchi，其中描述了从隐式知识到显式知识的连续转换，反之亦然（Nonaka，1997）。Seci指社会化、外部化、组合化、内部化（Pandey，2016年）。如图3所示，seci模型由四个seci象限构建。
图3。Seci Modell（根据Nagel Piciorus，2016年的报告）
模型的主要基本点是区分隐性或隐性知识，即个人的、特定于上下文的、难以形式化和交流的知识和显性知识，这些知识可以在个人或群体之间以系统和正式的语言传播（Pandey，2016年）。在seci模型中，知识可以在三个不同的层次上看到：个人（i）、组（g）和组织（o），如图3所示。通过“社会化”（隐到隐）、“外部化”（隐到显）、“组合”（显到显）和“内部化”（显到隐）的连续过程，组织内的知识成为个人知识的螺旋，更高的组织层次，如群体和整个公司。在这些象限中，知识管理过程以螺旋模式进行，以支持知识的发展。（潘迪，2016年）。
2.4业务流程管理的定义
欧洲业务流程管理协会（eabpm）将业务流程管理（bpm）定义为一种系统化的方法，用于自动捕获、塑造、执行、记录、测量、监控和转向，以及实现协调和可持续公司目标的非自动流程（EABPM，2009年）。从这个角度来看，BPM包括IT支持的端到端流程的分配、改进、创新和维持（eabpm，2009年）。BPM的目标是通过优化和管理公司的业务流程来提高公司绩效（Schmelzer，2013年）。
总之，BPM可以定义为通过集成网络和单一系统（如ERP、CRM或SCM）进行企业业务流程优化和管理（Schmelzer，2013年）。另外，一个BPM系统有权在整个阶段一步一步地管理业务流程的执行。通过监控、评估和识别业务流程中的故障或崩溃，BPM系统显示流程存在问题的地方，业务部门有机会优化流程以避免不利因素（Schmelzer，2013年）。
BPM被理解为一种综合方法，考虑到管理和控制的系统设计，以进一步开发业务流程（Chang，2006）。因此，BPM涵盖了战略流程管理以及流程设计、流程建模、流程执行、流程监控和流程优化，如图4所示（Thome
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