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管理投入市场:战略挑战
Peter White*, Stuart Hanmer-Lloyd
School of Strategic Management, Bristol Business School, University of the West of England, Bristol BS16 1QY, UK
摘要：采购职能的预期贡献是对一个投入市场进行有效的、高效的管理。因此，可能会争辩说，采购员的主要战略贡献必然受限于操纵和利用采购员的投入市场，其明确意图是显著提高其产出市场竞争力。 输出市场竞争战略是基于寻求一种企业与竞争对手之间有利的、可持续性的差异的内在需要。 然而，采购者很少被授权挑战供应商选择模式中固有的正统和常规。 这必然导致买方轻视地选择竞争对手同样可以获得的重要供应商。 换句话说，包含在采购惯例和公认惯例中的正统观念，不太可能导致获得可持续（来自投入市场的）竞争优势的分歧。本文试图解决这一明显的僵局。它是通过考虑各种概念和想法来这样做的，这些概念和想法包括； 能力赤字，能力释放剂，颠覆者，叛逆者和反向者的角色，溢出的牛奶，逆向营销，掠夺性关系和投入市场延伸。 （1999 Elsevier Science Ltd.版权所有。）
关键字：战略采购；供应链管理；战略联盟；逆向营销；核心竞争力
1.绪论
Prahalad 和 Hamel(1990) 建议企业应该“避开服务市场的短视”。通常有人认为，企业没有利用其独特和与众不同的能力 （核心能力）向市场提供具有竞争力的产品和服务除了那些被企业占据的市场。 在这种情况下，风险管理不仅无法开发新的商业机会 ，而且变得越来越透明和可预测。 普拉哈拉德和哈默尔建议市场细分的原则同样适用于选择服务于哪个市场的企业，正如它们同样适用于选择服务于某个市场内的哪个细分市场。然而，企业在投入和产出两个市场上运作，他们需要顾客，但也需要供应商。本文报告了使用定性方法来考虑和评估包含企业的投入市场的供应商是否应该类似地与企业的竞争战略联系起来，或者换句话说，企业是否应该努力避免服务市场的短视？
这篇论文最初的方向和动力源于《国际飞行》杂志上发表的一系列文章。 这些文章报道了新进入轻型航空公司的 ARV Ltd.的活动。很明显，如果这个已经很有前途的项目要成功的话， ARV公司必须生产一种具有相当大市场优势的飞机。因此，如果一种可行的新发动机使它在足够强大的同时，还能使它变得更轻、更小、燃油效率更高且被应用于ARV，那将是一个有利的时机。
ARV最终与英国伯克郡梅登黑德的 Hewland En-gineering Ltd.达成协议，设计和制造一种新的发动机，该发动机将提供ARV所寻求的“市场优势”。 这种采购安排的各个原因都不寻常。 Hewland Engineering 在一级方程式大奖赛赛车所使用的齿轮和变速箱总成的设计和制造方面是无可争议的市场领导者。 然而，休兰公司的主要业务并不是制造发动机或发动机部件，更重要的是，休兰公司与航空业没有任何联系。很明显，ARV 对其战略采购问题的解决方案是确定一个拥有大量最具应用能力的工程能力，而不考虑它是否已经在特定输入市场 中处于活动状态。 换句话说，ARV 航空逃脱了服务投入市场的短视。
与未经证实的供应来源有关的风险，似乎已被进入具有市场优势的竞争性市场的有利条件所充分补偿。 同样明显的是，如果有必要，ARV是预先准备好要大力说服Hewland 进入并服务于一个它（Hew-land）极有可能对其不感兴趣或不了解的市场。 尽管ARV似乎别无选择，只能采取这种脆弱的采购策略，但这也是一种直接有助于公司的竞争战略的采购方的例证。采购员使用主动性和创新来获得所需的东西，而不是仅仅从现有的“服务投入市场”预定的任何东西中进行选择。尽管可能会认为ARV的发动机采购策略是不必要的冒险，愚昧甚至幼稚，但它显示了ARV对（输出市场）竞争力和（输入市场）供应商选择之间关系的认识。
无论ARV与Hew-land的关联有何优点，它都提供了一个简明扼要的示例，正确地说，它可以被称为“战略收购”。 然而，同样明显的是，战略采购可能需要一种无畏的决心才能成功，尽管存在一些范式，即“接受实践”作为那些胆量和想象力较小的公司的权宜之计。因此，本文件的目标是:
（1）有选择地将战略思想的基本概念应用于采购和供应管理工作中，目的在于探讨战略采购的概念。
（2）调查可能妨碍专业采购人员充分利用战略采购机会的障碍的性质。
2.投入市场概念化
2.1 与众不同的机会
对许多供应商来说，供应商选择是一个机会，以创造一个独特的优势，使自己与竞争对手之间。然而，对于采购方来说，这种“与众不同的机会”是否也是一种获得竞争优势的机会？Henderson（1989）和Porter(1996)认为，独特性是所有竞争战略的基础。同样，Kay(1993，第10页）认为“成功战略很少是模仿战略。它的基础是做好竞争对手不能做或不能轻易做的事情，而不是他们能做或已经在做的事情。”
在很大程度上影响采购方直接影响企业竞争战略的能力的问题是从在大多数方面可供竞争者同等利用的供应来源中获得竞争优势的基本问题（Porter，1985，第11-21页； Kay，1993年，p. 10； Bleeke，1989年；Ellram，1990年；Spekman，1988）。此外，一个具有竞争力的先进时代需要一个独特的，有利的差异在竞争对手之间存在，这是不容易模仿或复制的（Porter，1985年，第11-21页；Henderson，1989年； Hamel和Prahalad，1990）。Hamel和Prahalad提出，战略的“本质”包括创造明天的竞争优势的速度超过竞争对手模仿你今天所拥有的优势的速度。
2.2溢出的牛奶
因此，Venkatesan(1992年)Womack等人。(1990年，第147页);As-mus和Grieacute;n，Adamson(1980)和Lengnick-Hall(1992)在需要的“差异”以及购买时“差异”在战略上是无关紧要的或者不那么重要的采购进行了区分。Venkatesan用“溢出的牛奶”这个短语来描述产品研发（从而也就是市场优势）的不可避免的损失，他认为，如果与竞争对手共享战略上重要的系统，部件或材料的供应，将导致这种损失。战略采购员面临的挑战是避免不必要的溢出牛奶（Venkatesan，1992；Reck and Long，1988；Morgan，1991）。
图 2‑1对事件和环境的概念化解释，描述了ARV与休兰德工程公司的联系
2.3逆向营销
反向营销（Blenkhorn和Leenders，1988）为解决战略采购方面临的“溢出的牛奶”僵局的提供了一种方法。 逆向营销涉及采购方决定，然后定位显著超过现有输入市场所提供的任何（商品）的商品的性质，组合和能力大小。然后，在必要时，这种能力来源被说服（反向营销）来提供，否则将是“溢出的牛奶”。在这种方案下，营销人员并不像惯例所规定的那样，参与说服潜在的采购员购买。买方主动地与卖方建立互惠关系（Kay，1993，第33页；Pilling and Zhang，1992；Hamel et al.，1989）。
反向营销包含这样一种信念，即利用权宜之计作为选择供应商的主要手段是不明智的，过于强调选择一个特定的供应商的权宜之计仅仅是因为它已经产生了一个所要求的东西的表面。据建议，更好的替代办法是定位最适当的、能干的公司，无论其现有的产品对开本，然后积极而坚定地说服公司（逆向营销）利用其能力供应 无论采购员需要的东西。 然而，反向营销的分歧是一个企业越成功，就越不可能顺从地屈从于反向营销。实际上，过分渴望满足每一个“客户需求”的公司不太可能迅速成功，从而值得我们努力反向市场营销。
如果买方正确地识别出一个（能力上的）可靠的供应商，那么对于买方和卖方来说，达成并维持一种合作关系就必然是有利的。如果供应商向买方的竞争对手提供（或已经提供）相同的能力，则这种关系在战略上对买方来说是不可行的。的确如此，这种为采购员提供了动力的关系的排他性，使其与可能是相对未经证实的供应来源紧密联系在一起。反过来，供应商企业适时地进入一个它可能不熟悉的市场。
如果按照惯例，假借市场现有供应商的名义，允许市场控制市场竞争的引入和可得性，那么不可避免的结果是，这些竞争能力几乎同时为所有供应商所拥有，因此，在实践中，仅拥有一个新出现的竞争的采购方的固有的竞争能力是无效的（波特1985年，第164页）
2.4 制造或购买决策的能力
DeRose（1962）认为，供应商选择主要是评估一个供应商的内部能力不足，其次是识别一个外部资源的能力，以对抗或逆转这种不足。DeRose建议，重要的是要让采购职能认识到，它的唯一目的是获得能力。无论有意识还是无意识，各企业通常会对可用的能力和所需的能力进行比较评估，其次是制作还是买的决定。不可避免的是，如果可用的能力太少，就会采用购买选项。在这些情况下，被动采购方只收到一份说明所购物品要做什么的请购单（具体说明），而不是收到一份说明供应商应有能力做什么的能力书。一个假想的（或模拟的）制作或买的决定：即使买的结果是不可避免的，向买方提供可用于评估提供商对潜在供应商的适宜性的客观信息。正在评估现有的或在位的供应商向投入市场提供的产品，虽然能识别出最有利的供应商，但可能无法识别出具备所需能力的最合适的供应商。事实上，大部分在一个特定投入市场的、合适的供应商可能对供应该市场毫无兴趣，或者具有讽刺意味的是，它们可能没有意识到它的机会（Welch和Nayak，1992年）。
2.5 颠覆者，反叛者和逆向思维者
根据Hamel和Prahalad(1990年，第91页）的观点，使未来变得越来越难以预料，不是因为未来本质上是不可知的，而是因为未来被CEO们几乎没有准备去调查的事件，技术和竞争所掩盖。 Hamel和Prahalad（第91页）认为，为了创造他们行业的未来，CEO们必须培养一种“深度和无限的好奇心——好奇心必须容纳必要的时间和智力精力来理解，然后在未来影响他们的行业。 哈默尔和普拉哈拉德（第98页）提到了逆向思维者的重要性。 如果各企业要“创造未来”，他们就需要“造反者”和“颠覆者”，而这些准备好“破坏规则”的“造反者”和“颠覆者”。 专业的采购员还必须愿意打破惯例。 如果CEO周围的人只是重复过去或现有的做法，那么CEO几乎不能够实现可能或者想要实现的事情。因此，可以争辩说，买方有责任“相反”，即使只是为了刺激CEO对理解未来可能发生的情况的。
2.6能力释放剂
市场总是被认为是竞争的有效促进者和调节者。 然而，Hahn（1986）等人提醒到，需要避免假定“竞争和市场力量”将保证客户所需的所有产品（和服务）的可用性。 例如，创新产品的开发和引进往往是由竞争对手的竞争策略决定的，而不是由预期的需求和构成市场的客户偏好所决定的。因此，建议完全适当的做法是，采购员寻求有利地改变投入市场，而不是耐心地等待市场在其决定时提供所需的东西。 DeRose对供应商的基本目的的解释建议采购这角色涉及将能力巧妙地释放到市场中，否则该市场可能无法获得的能力。可以说，买方成为了一个能力释放代理人。 在这些情况下，采购商能够通过使用他或她的许可（如果这只是暂时地）为采购商确保比现有供应商提供的能力更有利的输入市场能力来改变其输出市场竞争力。
2.7复杂关系
Williams(1992年），Reed和DeFillippi(1990年），Teece，Pisano和Shuen(1990年，第12页）和Kay(1993年， 第68-69页) 认为，复杂的关系为模仿建立了一个有效的障碍。在这种情况下，购买可以直接和间接地促进和维持竞争对手之间的“竞争差异”不再是不可能的，而“竞争差异”是竞争战略的基石。战略采购商现在是创造竞争差异的主要参与者，并且，同样重要的是，由于无法捍卫的竞争战略拥有有限的价值去保护与那些模仿者的差异。（罗森堡 1982年，P106-引自Lamming，1993年，p。 77； Dixit and Nalebu·1991，p。 10）。
总之，很明显Prahalad和Hamel(1990)建议供应商公司利用其独特的、与众不同的能力适时地进入新的产出市场，而DeRose(1962)建议采购企业适时地鼓励提供商利用其独特和独特的能力进入新的投入市场。在这两种情况下，追求市场优势是共同的（基础）目标。
3. 研究设计
这项探索性研究采用定性方法，共涉及8名采购经理与1名采购总监和4名董事总经理的13个深入的内部意见。受访者受雇于广泛的制造业和服务业，并包括；一家柴油发动机制造商，一家消费电器元件制造商，一家食品添加剂制造商，一家全国包裹递送服务公司，一家机械工程牵引车，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国食品添加剂制造商，一家全国国家燃气（天然气）分销商，一家化学木材防腐剂制造商和一家电子安全系统制造商。所有的被调查者都是受雇于英国的企业。由于采购部的组织结构非常复杂，为了确保采购部是一个独立的实体，只有那些雇员超过500人的采购部才被邀请参加本次调查。 研究设计分为三个阶段。第一阶段涉及一系列与采购经理进行探索性访谈，重点是从ARV/Hewland关系中直接得出的试探性命题（见图2）。
第二阶段涉及进一步深入访谈的企业的采购经理，这没有包括在第一阶段。使用了一份经修订和扩充的17个问题清单。 分析第一阶段的转录本，并对重要文献进行鉴别。第3阶段涉及第1和第2阶段的9个公司中任意选择的4个。这四家公司的董事总经理
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