英语原文共 7 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
供应链管理中的电子商务物流：实践视角
摘要
随着新的商业模式的发展，电子商务正在蓬勃发展，并将在未来几十年持续发展。随着大量企业开展电子商务，驱动背景下的物流受到了很大的影响。本文从实践的角度介绍了供应链管理中最先进的电子商务物流。本文综述了世界范围内的实现和相应的模型以及支持技术。对北美、欧洲和亚太地区的典型电子商务物流公司进行了全面的回顾，以期从中吸取经验教训和见解。从实际实施中总结出机遇和未来展望，以便电子商务和物流公司等感兴趣的公司在考虑业务时能够获得一些指导。
1介绍
在电子商务蓬勃发展的基础上，物流和供应链管理（LSCM）在发达经济体和新兴经济体的成功使我们受到了很大的影响。在电子商务供应链管理中，有两种主要的商业模式。它们是企业对消费者（B2C）和企业对企业（B2B）（Bolumole，Closset等人，2015）。在B2C模式中，商业网站是一个商业组织和消费者之间直接进行所有交易的地方（Mingiaracina，Marchet等人，2015）。在这个模型中，消费者访问网站并下订单购买产品。业务组织在收到订单后，将货物发送给客户。像amazon.com和priceline.com这样的成功例子是B2C领导者（Rappa2008、TA、Esper等人，2015）。该模式的主要特点是吸引大客户所需的大量广告、硬件和软件的高投资以及良好的客户服务（NICA，2015）。B2B是指一个企业与另一个企业进行商业交易的情况，因此，B2B的交易量远远高于B2C的交易量。在一个典型的供应链中，将有许多涉及子组件或原材料的B2B交易，并且只有一个B2C交易，特别是将成品销售给最终客户。购买B2B产品比购买B2C产品风险更大。这是因为购买错误的产品或数量，或以错误的条件，可能会使整个采购业务处于风险之中（Sila，2013）。
现代物流已成为提高物流效率、降低各行业配送成本的重要手段；同时，电子商务的发展也促进了物流市场的扩张，促进了物流相关技术的发展。在电子商务物流领域已经开展了大量的实践（Bask，Lipponen等人，2012，Masmoudi、Benaissa等人，2014，Ramanathan、George等人，2014）。为了了解电子商务物流的发展现状，本文从实践的角度对供应链管理中电子商务物流的发展现状进行了全面的回顾，以期从各种实践中吸取教训和见解，指导今后的实施。本文总结了电子商务物流的物流模式和支持技术，并着重介绍了电子商务物流面临的挑战、机遇和未来的发展前景。
本文的其余部分组织如下。第2节介绍了现实公司在各种实践中的全球实施。第3节强调了挑战和未来方向。第4节结束本文。
2全球实施
2.1北美
2.1.1家得宝
家得宝是一家美国零售公司，销售家庭装修、建筑产品和服务。截至2014年，公司员工超过35.5万人，在美国、加拿大、墨西哥、中国等地经营着2000多家超市。2006年，为了适应电子商务市场的急剧增长，家得宝决定将其传统的供应链改造成全渠道供应链，并升级其物流服务网络（Maloney，2009）。在传统模式下，每个零售店都有一个物流管理部门，该部门负责零售店的补货、仓储管理、进出产品流程控制等相关问题。当供应商收到门店的补货订单时，他们有两种方式向零售商发送订单，一种是直接向门店发送产品，另一种是使用家得宝的配送中心以确保成本效益的运输。然而，在实际情况下，80%的订单直接发送给零售商，因为每个商店都有其独特的补货周期和要求，供应商很难在一段时间内实现满载。公司遗留的分销网络也很难达到客户的服务期望，因为电子商务订单增长速度惊人。
在长途运输阶段，家得宝在公司总部设立了集中库存和补货（Iamp;R）部门，开发和部署了一个新的分销中心网络，用于商店补货。新的Iamp;R部门代替各门店的补货团队，负责所有门店的库存管理。集中补货提高了需求预测的准确性，在与供应商谈判时为家得宝获得了更多的动力，因为单笔订单比以前大得多，同时也带来了运输成本效益高、卖得最好的库存单位（库存单位）可用性高达99%等好处。
2.1.2劳氏
劳氏是北美第二大家庭装修零售商公司。直到2011年，劳氏在世界各地都有1840家零售店。其中大部分位于北美，有些位于奥地利。劳氏公司被公认为家庭装修行业的顶级服务供应商。劳氏的商业模式与家得宝的商业模式非常相似。虽然家得宝拥有更大的市场份额，不断提高其供应链管理以节省成本，但劳氏公司必须通过其他方式来探索，以保持家得宝市场的增长（Gukeisen，2005）。首先，劳氏选择探索中小型城市的消费潜力，而不是在大都市快速扩张。其次，劳氏增加了产品类别，投资于店面装饰，重新设计了零售店的布局，最终吸引了很多女性顾客在劳氏购物（Fogel，2002）。第三，劳氏建立了自己的服务团队，涵盖物流服务、销售指导、安装服务、设计服务等。劳氏还将自己动手（DIY）产品的一部分转换为只买自己的（BIY）产品，并为不同类型的客户提供特殊服务。
在劳氏的案例中，客户服务是第一要务。在家得宝激烈的竞争压力下，他们为客户提供的良好的购物和服务体验是获得市场份额的突破口。它确保了劳氏的销售额每年稳步增长（TimothyThacher，2007）。然而，自助物流服务团队所带来的产品多样性、个性化服务、小城市快速扩张等特点，都导致了成本控制的严重问题，随着电子商务订单的出现，这一问题将越来越严重。劳氏必须在高客户服务和经济有效的供应链管理之间找到一个平衡的方法。
2.1.3.亚马逊
亚马逊是一家电子商务和云计算公司。它是美国最大的互联网零售商。它最初是一家网上书店，但目前的业务范围包括DVD、蓝光、CD、游戏机、电子、家具、食品、玩具、珠宝等。亚马逊拥有独立的销售网站，面向不同的国家和地区，包括美国、英国和爱尔兰、法国、加拿大、德国、意大利、西班牙、荷兰、澳大利亚、巴西、日本、中国、印度和墨西哥。
亚马逊通过整合配送中心（DC）和合作伙伴仓库中的库存，节省了大量的存储成本。那么亚马逊就没有必要像实体零售店那样保持高水平的库存（Chiles，2005）。信用证的定位决定因素包括与客户密集地区的距离和税收水平。在DC内，亚马逊在处理各种产品组时有不同的处理程序和设备。容易分类和运输的产品存储在高度自动化的设备中（Hays、Keskinocak等人，2005），不规则形状的产品由低级自动化设备处理。
在处理城际交通时，亚马逊设置了一些注入点，即交通枢纽（Cronin，2014）。他们位于客户高度集中以节约成本的地区。订单首先整合到配送中心。之后，小于卡车的托运人或卡车的托运人将提供长途运输服务，将其从DCS（配送中心）运送到注入点。由于LTL（小于卡车装载）和TL（卡车装载）托运人的单位英里成本相对较低，因此可以通过这种方式节省整体运输成本（OTI，2013）。
2.2欧洲
宜家是一家瑞典家具公司，以平面设计和低价家具产品而闻名。截至2014年，宜家在全球43个国家设有349家分店，大部分分店位于欧洲，其余分店分布在美国、加拿大、奥地利和亚洲（Bai，2011）。
宜家物流成本控制的成功故事应该从产品设计开始。宜家的设计部门位于瑞典的企业总部。每年都有成千上万的新产品蓝图从这个部门发送给宜家的供应商。所有这些新产品都可以采用扁平包装，并且所有这些包装都是标准化的（Hou、Ji，2011）。平面标准化设计对物流效率和节约成本起着重要作用。
宜家在全球拥有2000多家供应商。为了将产品从供应商运输到零售商商店，公司在16个国家设有31个集中配送中心。在这一运输阶段，宜家选择通过船/卡车/铁路运输产品，以控制运输成本。只有不到10%的产品是空运的。未来，宜家将在欧洲购买更多的铁路，更多的铁路运输将通过火车完成。
由于宜家的大部分库存单位（库存单位）都是标准化包装（宜家仓库只使用三种托盘）（宜家，2013），宜家配送中心可以实现高度自动化，约20%的库存单位，但占总量的80%的库存单位由自动存储和检索设施（自动存储）支持。/回收系统、输送机、高位托盘架、传统托盘架、仓库管理系统），其余仅占20%体积的80%库存单位由配送中心的运营商处理（Liu、Hou，2011）。这些高度自动化的配送中心帮助宜家实现快速有效的转运（每个堆垛机从配送中心提取货物可以在10秒到2分钟内完成）。
宜家每个配送中心的位置都经过了展示，因此从配送中心到商店的补给路线得到了优化（Trebilcock，2011）。确定地点的原则是，如果配送中心对快速消费品（快速消费品）做出响应，则应靠近相关商店，以确保商品的可用性。而对于缓慢的产品流动，相关配送中心的位置应优先考虑配送成本。最终目标是将总成本降至最低（Trebilcock，2011）。
在最后一英里的分销阶段，宜家鼓励客户自己动手。电子商务订单建议由附近商店的客户提取。对于仍然需要送货的客户，宜家将收取相当高的配送费（宜家，2016）。在宜家店的存储区，货架设计得很好，可以让顾客很容易地买到他们的产品，如果顾客需要帮助，可以在挑选区提供帮助（Banker，2009）。由于宜家的大部分产品都是平包装的，所以大多数客户都可以用汽车运送他们的订单。宜家总是在商店附近为顾客提供大型停车场。更重要的是，包装服务在商店出口附近提供，训练有素的包装工将帮助客户使他们的货物易于搬运（宜家，2016）。
2.3亚太地区
2.3.1京东
京东是中国第二大电子商务公司，在其平台上销售数百万种产品。根据公司最新年度报告，2015年第二季度，交易总额114.5亿元人民币，订单数量超过3亿。
尽管公司每天都要处理大量的订单，但京东以其快速可靠的物流服务而闻名。京东提供“211计划”、“次日交货”、“3小时交货”（Cui，2014）等多种物流服务。近年来，随着我国电子商务业务的迅猛发展，许多企业的物流服务存在较大的问题，而京东则获得了95%以上的正反馈率和零客户投诉。
截至2015年6月30日，京东已在44个城市建成166个大仓库，并拥有7个物流中心作为其覆盖全国的供应网络。这些物流中心位于北京、上海、武汉、西安、成都、沈阳和广州。此外，京东还与其他公司合作，吸引优质供应商在京东平台上开设自己的网店，京东为他们提供物流服务（Guo，2011）。当客户向京东下订单时，订单可能会在京东仓库或其他供应商的仓库中提取，并由京东车队或供应商的大型卡车运输，用于线路运输阶段。
在第二阶段，无论产品来自供应商还是京东物流中心，都会到达京东配送中心进行转运。从这一阶段开始，京东接管了所有产品的物流服务（Wei Guo，2013）。
在最后一英里配送阶段，京东雇佣了穿着公司制服的送货员，并培训他们提供标准化服务。对于那些没有收到订单的客户，京东还提供了其他方式，例如浦东，客户可以在输入一组密码后从特定的文件柜中提取订单（Xu、Hong等人，2011）。客户也可以选择在附近的便利店取他们的订单，这被称为自取点。全国共有4142个自卸车点，覆盖全国2043多个乡镇和地区。
2.3.2.国美
国美是中国最大的家电零售商。公司在中国拥有1200多家门店，员工30多万人，年销售额达到1000亿元人民币。国美成立于1984年，2011年推出电子商务平台。作为第一家尝试B2C 实体店模式的公司，国美在同一年开始改进其支持的物流系统。
国美集中物流投资建设集中配送中心。自2002年公司物流管理部门成立以来，国美已建成25个配送中心，总仓储面积23.2万平方米（Wang，2005、Xie，2012）。为了跟上零售网络的扩张和电子商务市场的急剧增长，国美决定在一线城市建设7个大型中央集散中心（CDC），在初级市场建设40个不同的区域集散中心（RDC），并在次级市场建设小型集散中心（DC）。在这些疾病预防控制系统中应用了许多先进技术，如/RS系统、自动导引车（AGV）、射频识别（RFID）、WMS、ERP等信息管理系统（Gao，2007）。国美约有300家供应商负责长途运输，产品从制造商的仓库送到国美的配送中心。
在最后一英里配送阶段，国美将大部分物流服务外包。它只有186辆卡车，其余4800辆属于第三方物流公司。除此之外，国美的11000名送货员和大多数物流服务供应商都来自外包公司（Jiang，2007）。
3.挑战与未来方向
3.1物流模式的挑战
在电子商务业务中，物流绩效与电子商务客户忠诚度之间的关系比其他任何行业都要密切（Ramanathan，2010）。电子商务订单总是很小，但这些订单的出货量却相当复杂，因此对物流角色的范围要求要大得多，物流服务直接提供给对物流服务水平有很高期望的最终客户。许多研究表明，客户认为物流绩效是电子商务的一个重要因素，尤其是最后一英里的配送（Esper，Jensen等人，2003、Agatz，Fleischmann等人，2008）。而公司的物流能力对电子商务市场的物流绩效有着显著的正向影响（JoongKunCho，Ozment等人，2008）。未来的物流模式应以控制最后一英里配送服务质量为重点，如第三节所述，企业拥有京东、洛伊、亚马逊等自助物流团队，为客户提供真正良好的物流服务体验，这些企业的客户满意度较高。
然而，考虑到成本和收入、运营灵活性、投资、核心竞争力等因素，公司发现外包是满足所有客户物流服务要求的最有效和最合理的方式（Wilding和Juriado，2004）。但外包不应该是一个简单的决定，即“不做或什么都不做”（Millen，Sohal等人，1997）。（JoongKunCho，Ozment等人，2008）表明，外包对不同的公司有不同的影响，对于物流能力较低的公司，外包对公司绩效尤其是销售增长有显著的正向影响，但对物流能力较高的公司有负向影响。建议这些公司避免在同一物流服务部分投资重叠。
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[609760]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
