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霍马石灰公司精益供应链和绩效促成因素
摘 要
最近，商业环境变得激烈，许多公司发现他们需要调整他们的模式，以保持与业务相关的竞争力和发展力。本研究的目的是确定在霍马石灰公司应用的精益供应链管理活动，并找出在霍马石灰公司实行精益供应链管理的好处。本研究采用了案例研究和研究设计。主要数据通过访谈指南，通过面对面访谈收集，次要数据也被使用，它包括来自档案来源的信息，如已发表的报告和期刊杂志，以帮助研究实现通过三角测量捕获的信息的可靠性。研究确定，LSCM实践、精益采购、精益供应、精益运输、精益制造和精益仓储是霍马石灰公司的绩效促成因素。
关键词：精益；因素；组织绩效；霍马石灰公司
1.介绍
精益供应链管理(LSCM)是一组组织的管理直接由下游和上游的产品、服务、信息和财务一起工作，以降低生产成本和减少生产浪费，通过有效地提出产品，满足客户的需求。精益供应链要求供应链尽量降低所有生产水平的运营成本。这就要求供应链使用最少的资源来完成作业。一个管理良好的供应链管理实践将包括精益采购、精益供应、精益运输、精益制造，最后是精益生产库存精益设计不会涉及二级供应商——二级供应商的维护成本很高。所有这些因素付诸实践都将降低供应链运营的成本，从而使其长期成本效益。
在20世纪，精益生产是导致生产范式中所经历的主要变化的原因。这个概念涉及到开发持续的价值流动，以消除生产过程中的废物。它是从丰田生产系统(TPS)采用的，后者的担忧是降低或清除废物。精益生产是一种新的制造方法，它提供了更好的管理方式，特别是在管理公司与客户和公众的互动、产品开发、生产运营和适当的资源管理方面。精益方法在供应链中是现实的，这可以减少业务伙伴的公司损失。
精益供应链管理(LSCM)实践对组织绩效具有重要意义，因为它改善了供应商和组织之间的关系，从而以可承受的成本为客户提供最佳价值。它弥补了客户关系经理和供应链经理之间的差距。LSCM能提供最佳价值，从而在整体价值创造方面创造良好的声誉。它使公司能够实施和整合市场营销和LSCM，从而提高了公司的形象。
组织绩效包括根据组织的预期目标进行衡量的实际结果。这是一个概念，涉及到组织如何实现其设定的目标和实现其财务雄心。精益供应链管理(LSCM)实践的短期意图基本上是为了增加生产，降低成本和交货时间。相反，精益供应链的长期意图是最大化股东的投资回报，并增加供应链管理中所有成员的市场份额和利润。
组织的关键绩效指标(KPI)是用来定义和评估组织的绩效以及评估其成功程度的方法。这考虑了所使用的过程的灵活性、所生产产品的质量、资源利用和客户满意度。KPI必须制定诸如所有权、公平性和可实现性等标准。一个组织要实现所需的绩效，员工必须在设定目标方面有发言权。这些目标必须是明确、现实、具体、具有代表性和及时的。任何组织计划，包括供应链管理，最终应该导致组织绩效。
组织绩效的主要作用是提出可实现的目标并保持一致；为评估提供价值，以确保客户满意度、产品质量、适当的资源利用和灵活的流程。组织绩效使在制定战略活动方向（愿景、使命和核心价值观）时，组织能够制定计划-检查法案(PDCA)。
了解组织的优势和劣势、要实现绩效的机会和威胁是非常重要的。PDCA在产品质量和生产中的持续改进中具有一定的作用。组织绩效被用作沟通战略优先级、指导、监督和跟踪组织战略实施的工具。组织绩效明确地说明了子单位绩效与一般组织绩效、子单位和个体员工绩效之间的联系。它还通过关注变革管理工作，促进了组织的学习，从而促进了组织流程的集成。
本文研究着眼于研究了与平衡评分卡(BSC)方法相关的绩效指标。计分卡承认了一个组织的短期策略的财务测量的局限性。平衡计分卡有几个衡量视角，原始的记分卡具有财务、客户、内部业务、创新和学习视角。平衡计分卡是战略制定过程中的一个关键输出，这还包括财务和非财务结果、客户结果、员工结果和社会结果。平衡计分卡是大多数组织最常用的绩效衡量指标。
绩效棱柱是一种绩效度量模型，它考虑了所有组织的利益相关者，而不一定关注单个组。组织考虑利益相关者对组织的需求和需求，以及随后考虑组织对其涉众的需求。绩效棱柱策略有五个方面；——什么策略，组织需要满足利益相关者的需求，流程需要执行组织策略，能力需要允许操作，维护和改进过程，利益相关者的满意度确定利益相关者和他们的需要，和什么贡献需要从利益相关者维护和发展能力。
基于活动的成本计算(ABC)是一种性能模型，用于定义组织中的活动，并根据每个活动的实际消耗将资源的成本分配给所有产品和服务。该模型将更多的间接（间接费用）成本分配为直接成本。
2.文献综述
Daudi（2011）认为精益供应链管理实践是一个概念，看看如何满足客户的需求，给质量产品或服务在正确的时间，正确的数量，在正确的地方使用最小的可用资源和消除浪费在制造过程中以及拥抱最佳实践在制造过程。精益供应是一种确保正确使用组织资源的方法，通过确保工作正确完成，浪费最小，确保所有在产品加工过程中不增加公司价值的过程被删除，以使客户满意。
通过废除所有不增加产品价值的做法来生产产品的过程首先是由一家名为丰田的公司在日本完成的，当时被Herron（2008）称为丰田生产系统。一段时间后，丰田生产系统(TPS)无法应付美国汽车制造商所实行的大规模生产。由于大规模生产的挑战，丰田决定不像其他公司一样考虑实行大规模生产，但决定专注于减少其制造过程中的浪费。
在TPS专注于减少浪费之后，精益制造在世界上的许多制造公司中变得越来越受欢迎。自那时起， Chauhan（2012）提出的废物管理的概念已经广泛传播。到目前为止，精益制造业被认为是制造业的领先模式。
不同的组织对时间和整体质量管理和精益采购的看法是不同的。他们解释说，精益采购可以被视为一种技术或工作文化。 Puschmann（2005）声称，为了使精益采购取得成功，供应链的成员应该是可靠的，并在整个过程中表现出承诺。
Ellram（1995）认为精益采购原则是指采购正确数量的原材料，并在正确的时间交付。他进一步解释说，精益系统中的买家在设计项目规格时更灵活，信息在成员之间自由共享。
Ellram（1995）认为，精益供应是在生产需要时的原材料交付背后的一个概念，这样在等待生产发生时就不会发生浪费。这降低了组织中库存存储的成本，从而减少了提前期。需要建立标准来评估、评估和重新评估供应商，并应保持这一点，以确保供应保持精益。评估供应商是有原因的。当一家公司确定供应商以提供新产品时，必须进行供应商公司是否通过ISO认证。为了了解成本，知道正在评估的供应商通常会受到激励，提高价格以确保其继续营业。合规性——如果供应商不合规性，那么评估正在进行的知识将使供应商成为合规者。质量和交货时间是主要的绩效指标，可以鼓励供应商改进时，知道持续的评估发生。
根据Villarreal（2009）的说法，在运输中应用精益的概念给组织带来了好处。例如，在运输方面，存在着大量的浪费和不必要的费用。近年来，客户承认交通运输对供应链管理的附加价值，这导致了全球市场的差异化因素之一。
Hines（2000）提出，精益运输作为精益供应链管理的一个组成部分的概念有四个精益运输规律，即精益运输对一个组织的组织绩效的影响。这些法律包括日常事件管理法、运输废物法、运输绩效法、运输策略法。
精益制造是传统制造的一种替代品。Womack（2007）认为，应用精益制造的组织已经实现了几个好处，包括增加质量时间，减少材料浪费，减少交货时间。精益制造的原则与全球市场的所有公司都相关。为了实现精益制造，必须从系统中消除废物。它还强调需要使生产活动直接流向客户。精益制造展示了组织如何实现绩效，因为他们承诺改善所有业务功能中的材料和信息流。
Ackerman（2007）提出精益仓储是精益供应链管理实践中的一个重要组成部分。它在配送领域可以提高生产力，满足客户日益增长的需求，减少浪费，通过重新包装利用产品的适当安排。
根据 Ackerman（2007）的说法，仓库可以分为两件事：空间和时间的管理。他们进一步补充说，该仓库可以用于管理环境中的运费成本，它也可以用于交付和改善客户服务。根据 Holweng（2013），组织为了使精益仓库的价值最大化，他们需要采用精益分配。
基于波特价值链模型的组织绩效，解释了组织活动可以分为五个主要活动和四个支持活动。这四个支持活动导致公司绩效、公司基础设施、产品成本、组织安全和安全，从而提高公司绩效。Lysons（2006）认为，绩效更好的组织被认为提高了客户满意度，质量商品和服务，减少浪费和库存从而降低成本，提高生产力，减少产品开发时间，增加满足市场需求的灵活性，减少工作改进，客户服务和交付时间，最终更好地利用资源。
3.问题阐述
寻找新的服务提供方式，并以最小的成本为客户增加价值，已经成为组织面临的一个主要挑战。通过在供应链中提供高质量的产品，通过客户满意度来提升客户价值也已成为一个挑战。公司对价值和质量的需求增加，成本降低和快速运营。这些组织努力保持仓库中的低库存，以降低成本和提高组织的盈利能力。
内部因素，如目标成本计算、价值工程的使用、跨功能团队的使用、及时操作(JIT)和零缺陷产品、客户交货期、规格要求、产品种类、产品生命周期、及时的订单和交付，以及有效的分配，都导致了对产品精益供应链管理实践的需求。
供应链响应能力与业务绩效直接相关，增加收入，降低成本，导致客户满意度和忠诚度，从而增加长期利润，从而激励研究人员和从业者探索领域。 Daudi（2011）对马来西亚的精益供应链实践和绩效进行了研究，发现精益供应链实践与马来西亚电子制造公司的绩效直接相关；Mageto(2009)研究了内罗毕超市的供应链绩效与供应链响应性之间的关系，发现供应链绩效和供应链响应性、可靠性和灵活性表明与供应链绩效有很强的关系。
Karoki （2014）将精益思维应用于业务流程管理，并发现精益管理和相关工具、设备和技术的应用是肯尼亚税务局的一个持续过程，高度驱动改善服务交付的需要； Wainaina （2009）关于供应链管理战略和商业实体的绩效，观察到肯尼亚的组织尚未完全接受供应链管理战略，所使用的大部分实践都借鉴了采购理念。
本研究旨在研究精益实践的整体：精益采购、精益供应、精益运输、精益制造、精益仓储及其对组织绩效的影响。没有研究涉及到制造过程的灵活性、产品质量、资源利用和客户满意度方面的五种倾斜实践。因此，该研究旨在填补这一空白，确定在霍马石灰公司应用的精益供应链管理实践，并了解在霍马石灰公司实施精益供应链管理的好处。
4.研究方法
研究者采用了案例研究设计，因为研究的问题，主要集中在如何和原因。一个案例研究通过在现实世界中，Benbasat（1987）提供关于手头问题的深入信息来探索具体的情况。当现有的理论存在差距时，案例研究帮助研究人员有一个明确的焦点，以系统的方式收集特定的数据。这项研究确定了一个差距，因为没有一项研究同时关注精益运输、精益仓库、精益供应和精益制造，以及它们如何影响组织绩效，在组织中流程的灵活性、产品质量、如何利用资源和客户满意度方面。
案例研究得益于先前的理论命题的发展，以指导数据的收集和分析，因为它们可以以许多不同的动机进行和编写，包括对单个案例的简单陈述或希望基于案例研究证据得出广泛的概括。Mintzberg（1979）是一个成功的优秀案例研究的典范：他已经做了几个有意义的案例研究，可以用来作为参考点。
案例研究在如何呈现研究结果、如何从数据分析中得出和验证结论方面存在挑战。为了缓解这种情况，研究人员提出了详细的叙述，引用主要受访者和其他形式的证据。
4.1 数据分析与解释
本研究旨在研究在霍马石灰公司应用的精益供应链管理实践，并了解在霍马石灰公司实施精益供应链管理的好处。调查结果如下。
4.2 精益采购
从调查结果来看，精益采购是由马石灰公司进行的，通过招标过程的方式来证明——供应商资格预审，职员的适当记录，确保采购在数量、交货时间和原材料规格方面易于遵循。
霍马石灰公司的供应商官员表示，供应时及时供应，在供应投标之前，他们要接受供应商资格预审测试，只有符合公司要求的供应商才能获得投标。当原材料短缺时，公司会直接采购。
4.3 精益供应
精益供应商是在霍马石灰公司执业的。在投标时，供应品会带来原材料。根据符合资格预审条件的供应商，本公司在不同的时间使用不同的供应商。有时，资格预审团队会考虑原材料的质量，而不仅仅是报价的价格。
霍马石灰公司的仓库经理表示，有时供应不符合规定，组织原材料规格，往往这导致我们公司接受供应，有时不符合所有的规格hellip;我们希望生产是连续的，所以我们收到供应在他们的状态，并可以提出投诉。
4.4 精益运输
该公司实行精益运输业务；尽管有公司的车辆，但它已经外包了运输服务。当任何车辆出现故障时，将有车辆待命以接管和交付产品。该公司已经外包了29家不同的公司，协助其向客户运输成品。
霍马石灰公司的运输经理表示，我们确保成品的运输不受挑战，我们已经外包了29家公司的运输服务，以确保没有故障干扰运输系统计划。
当业务开始时，该公司纯粹使用其运输车队来运输成品。由于许多经验丰富的挑战，有有时车辆运送牛奶到基苏木需要两天在路上由于分解，牛奶到基苏木的时候，我们将出售牛奶和第二天所有客户将牛奶请求替换
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