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Ying Yua*, Xin Wanga, Ray Y. Zhongb, George Q. Huanga
供应链管理中的电子商务物流：实践视角
摘要
随着新商业模式的发展，电子商务蓬勃发展，数十年来不断提升。随着电子商务企业数量的大量涌入，物流受到很大影响。本文从实践的角度，介绍了供应链管理中最先进的电子商务物流，综述了全球实施方案和相应的模型以及支持技术。就来自北美、欧洲、亚太地区的典型电子商务物流公司进行了全面的回顾，从中吸取经验教训和见解。机会和未来的观点是从实践中总结出来，所以像电子商务和物流公司这样的感兴趣公司在考虑业务时能够得到一些指导。
关键词：电子商务、物流、供应链管理、实践、评论。
1介绍
在电子商务蓬勃发展的基础上，我们现在已经被发达国家和新兴经济体的成功所淹没，电子商务和供应链管理也受到极大影响。电子商务中，商业模式主要有两种：他们是企业对消费者（B2C）和企业对企业（B2B）。在B2C模式中，商业网站是一个直接在商业组织和消费者之间进行交易的地方。在此模式中，消费者访问该网站并下单购买。商业机构在收到订单后，会将货物发送给客户。像Amazon.com和Priceline.com这样的成功例子是B2C模式的领导者。该模式的主要特点是吸引大客户，硬件和软件投资高，客户关怀服务。 B2B是指一个业务与另一个业务进行商业交易的情况，因此B2B的交易量远远高于B2C的交易量。在典型的供应链中会有很多B2B交易涉及子零部件或原材料，但只有一个B2C交易具体将成品销售给终端客户。购买B2B产品比B2C产品风险更高。因为购买错误的产品和数量或错误的条款可能会使整个采购业务面临风险。
现代物流已成为提高物流效率，降低各行业配送成本的最重要手段。同时，近期电子商务的发展也促成了物流市场的扩张，促进了物流相关技术的发展。电子商务物流方面已经开展了大量的实践。为了弄清电子商务物流现状，本文从实践角度对供应链管理中的电子商务物流进行了全面的综述性回顾，从各种实践中吸取教训和见解用于指导未来的实现。本文总结了电子商务物流的物流模式和配套技术，突出了挑战、机遇和未来前景。
本文的其余部分安排如下：第2节介绍了全球范围内在现实生活中的公司实施的各种做法； 第3节指出了挑战和未来的发展方向；第4节总结了本文。
2.全球实施
2.1.北美
2.11家得宝
家得宝是一家美国零售商，销售家居装修、建筑产品和服务。截至2014年，公司拥有员工355000多人，遍及美国、加拿大、墨西哥、中国等地的2000多家超级市场。 2006年，为了适应电子商务市场的大幅增长，家得宝决定将其传统供应链改造成全通道供应链，并升级物流服务网络。
在传统模式下，每个零售商店都有物流管理部门，该部门负责店面的补货、仓储管理、进出产品流程控制和任何其他相关问题。当供应商收到商店的补货订单时，他们有两种方式向零售商发送订单，其中一种是直接将产品发送到商店，另一种则是使用家得宝的配送中心来确保经济有效的运输。然而，实际情况下，80％的订单是直接发送给零售商的，因为每个商店都有其独特的补货周期和要求，供应商在一段时间内难以实现全部卡车运输。公司传统网络难以达到客户的期望，所以电子商务订单以惊人的速度增长。
对于长途运输阶段，家得宝在企业总部设置了集中库存和补货部门，开发和部署了一个新的商店补货配送中心网络。新的补货部门是个别店铺的补货队，负责所有店铺的库存管理。集中补货提高了需求预测的准确性，在与供应商进行协商的同时，为本厂提供更多的电力，因为单一订单比以前大得多，并且还带来了运输成本效益高，畅销库存单位可用性的好处可以达到99％等等。
2.12劳氏公司
劳氏公司是北美第二大家居零售商公司。 在2011年之前，全球有1840家劳氏零售商店。 他们大多位于北美，有些位于奥地利。劳氏被公认为家庭装修行业的顶级服务提供商。
劳氏的商业模式与家得宝使用的商业模式非常相似。尽管家得宝拥有较大的市场份额，可持续改善供应链管理，以节省成本，但劳氏将以其他方式探索不断增加的家居装修市场。首先，劳氏选择探索中小城市的消费潜力，而不是在大都市快速扩张。第二，劳氏增加了产品类别，投入商店装修，重新设计了零售商店的布局，最终吸引了很多在劳氏购物的女性顾客。三是劳氏建立自己的服务团队，负责物流服务，销售指导，安装服务，设计服务等。劳氏还将自己DIY的一部分产品转移到自己的BIY产品中，并为不同类型的客户提供特殊服务。
在劳氏的案例中，客户服务是首要任务。他们为客户提供的良好的购物和服务体验是在家得宝加剧的竞争压力下获得市场份额的突破点。它确保了劳氏的销售额每年都在稳步增长。但随着电子商务秩序的出现，随着电子商务秩序的出现，产品多样性、个性化服务、小城市快速扩张等自主支撑物流服务队伍带来的诸多特点，都带来了严重的成本控制问题。 劳氏必须在高客户服务和成本效益的供应链管理之间找到平衡的方法。
2.1.3 亚马逊
亚马逊是一家电子商务和云计算公司。这是美国最大的互联网零售商。它开始是一个在线书店，但目前的业务范围包括DVD、蓝光、CD、视频游戏、电子，家具、食品、玩具、珠宝等。亚马逊独立销售网站面向不同国家和地区，包括美国、英国、爱尔兰、法国、加拿大、德国、意大利、西班牙、荷兰、澳大利亚、巴西、日本、中国、印度和墨西哥。
通过将库存集中在DC（配送中心）和合作伙伴仓库，亚马逊节省了大量的存储成本。那么亚马逊就不需要像物理零售店那样保持高水准的库存。定位配送中心的决定因素包括距离客户密集地点和税收水平的距离。在配送中心内，亚马逊在处理各种产品组时具有不同的处理程序和设备。容易分类和运输的产品储存在高度自动化的设备中，而那些不规则形状的产品由低级自动化设备处理。
在处理城际交通方面，亚马逊设置了一些注入点，即交通枢纽。它们位于客户高度集中以节省成本的地区。订单首先集中在配送中心。之后，小于卡车托运人或卡车运输人员将提供长途运输服务，从配送中心运送到注射点。由于LTL（小于卡车）和TL（Truckload）托运人的单位英里费用相对较低，因此可以以这种方式节省总体运输成本。
2.2欧洲
宜家是瑞典的家具公司，以平板设计和低价格的家具产品而闻名。直到2014年，宜家在全球43个国家拥有349家门店，其中大部分在欧洲，其余分散在美国、加拿大、奥地利和亚洲。
宜家物流成本控制的成功故事应从产品设计来说。宜家设计部门位于瑞典企业总部。每年，从部门向宜家供应商发出数千张新产品蓝图。所有这些新产品都可以包装在平面包装中，所有这些包装都被标准化。这些平整的标准化设计在物流效率和成本节约方面起着重要的作用。
宜家在全球拥有2000多家供应商。为了将产品从供应商运送到零售商店，公司在16个国家设有31个集中配送中心。在这条线路运输阶段，宜家选择通过船、卡车、铁路来运送产品以控制运输成本。只有不到10％的产品由空运。将来，宜家将在欧洲购买更多的铁路线，更多的线路运输将通过火车完成。
由于大部分宜家SKU（库存单位）均采用标准化包装（宜家仓库仅使用三种托盘），宜家配送中心可实现高度自动化，约20％的库存单位，但帐户自动存储和检索设备（自动存储/检索系统、输送机、高托盘架、常规托盘架、仓库管理系统）支持80％的体积，其余80％的库存单位仅占量的20％由配送中心的运营商处理。这些高度自动化配送中心帮助宜家实现快速有效的转运（每个堆垛机从配送中心提取商品可在10秒至2分钟内完成）。
每个宜家配送中心的选址已被证明从配送中心到商店的补货路线是最优的。配送中心选址的原则是:如果配送中心对快速消费品进行响应，则应在相应的门店附近，以确保商品的可用性。而对于产品流通缓慢，配送中心的选址应考虑配送成本为第一优先。最终的目标是最小化总成本。
在最后一公里分销阶段，宜家鼓励客户DIY。 电子商务订单被建议由附近的商店的客户来做。 对于那些仍然需要交货的地方，宜家将收取相当的分销费用。 在宜家商场的存储区域中，货架设计精良，方便客户轻松获取产品，并在客户需要帮助的情况下在采购区提供帮助。由于宜家的大部分产品都是扁平包装的，大多数客户可以开车下单。 宜家总是为商店附近的客户提供大型停车场。 此外，在商店出口附近提供包装服务，经过良好培训的包装商将帮助客户使其产品易于处理。
2.3亚太地区
2.3.1京东
京东是中国第二大电子商务公司，在其平台上销售数百万种产品。根据公司最新年度报告，2015年第二季度，总交易额为114.5亿元人民币，订单数量超过3亿。
尽管公司每天都要处理大量的订单，京东以其快速可靠的物流服务而闻名。京东提供各种物流服务，如“211节目”、“次日送货”、“3小时派送”。随着电子商务近年来在中国电子商务的发展，许多企业在物流服务方面存在很大的问题，而京东达到95％以上的正反馈率、零客户抱怨。
截至2015年6月30日，京东在44个城市建成166个大仓库，7个物流中心作为自有供应网络覆盖全国。这些物流中心位于北京、上海、武汉、西安、成都、沉阳、广州。此外，京东还与其他公司合作，吸引高品质的供应商在京东平台上开设自己的网上商店，京东为他们提供物流服务。客户在京东下订单时，可能会在京东仓库或其他供应商的仓库取货，并由京东的车队或供应商的大型货车运送到线路运输阶段。
第二阶段，无论产品是供应商还是京东物流中心，都到达京东配送中心进行转运。从这个阶段开始，京东接管了所有产品的物流服务。
在最后一公里的分配阶段，京东聘请穿着公司制服的班主，培训他们提供标准化服务。 对于那些没有收到订单的客户，京东还提供了其他方式，例如PUDO，客户可以在输入一组密码后，从专门的柜子接收订单。 客户还可以选择在附近的便利商店接收订单，这些便利店称为自助点。 全国有4142个自助点，覆盖了中国2043个城镇。
2.3.2国美
国美是中国最大的家电零售商。在中国经营着1200多家店面，员工人数超过30万人，年销售额达1000亿元人民币。国美成立于1984年，2011年推出电子商务平台。作为首家尝试B2C加实体店模式的公司，国美同年开始完善物流配送体系。
国际物流投资建设集中配送中心。自2002年公司物流管理部门确定以来，国美已建成25个配送中心，总仓库面积23.3万平方米。为了跟上零售商网络的扩张和电子商务市场的大幅增长，国美决定在一线城市建立7个大型中央配送中心，在一级市场建立40个不同的区域配送中心、小型配送中心覆盖二级市场。诸如AS / RS系统、AGV（自动引导车）、RFID（射频识别）、WMS（仓库管理系统）、ERP（企业资源计划）等信息管理系统等许多先进技术都得到应用。国美约300家供应商负责线路运输，产品从制造商仓库发往国美配送中心。
在最后一公里的配送阶段，国美外包大部分物流服务。拥有186辆卡车，其余4800辆卡车属于第三方物流公司。除此之外，国美的11000家提货商和大多数物流服务提供商均来自外包公司。
3.挑战与未来方向
3.1物流模式中的挑战
电商企业与其他企业相比，物流绩效和电子商务客户忠诚度之间的关系更紧密。电子商务订单一直很小，但这些订单的出货量相当复杂，物流作用的范围要求更大，物流服务直接提供给对物流服务总是期待很高的最终客户水平。许多研究表明，客户认为物流业绩是电子商务的重要因素，特别是最后一公里的分销。而公司的物流能力对电子商务市场的物流业绩有显著和积极的影响。未来物流模式应着重于控制最后一公里分销服务质量，如第3节所述，公司有自贡物流团队如京东、劳氏和亚马逊，为客户提供真正良好的物流服务体验，这些公司的客户满意度都高。
然而，考虑到成本、收入、运营灵活性、投资、核心竞争力等因素，企业认为外包是满足客户所有物流服务需求的最有效合理的方式。但外包不应该是一个简单的决定，外包对不同公司的影响不同，对于物流能力较差的公司，外包对公司的业绩尤其是销售增长有显着的积极影响，但对高物流能力企业有着消极影响。建议这些公司应避免在同一物流服务部分重复投资。
根据最近成功的实施案例和相关研究工作，未来的电子商务物流应考虑根据具体情况对物流服务进行分类。对于宜家，根据产品流通，将其产品分为高流量和低流量类别，而家得宝基于产品的流通和尺寸为其产品设计了不同的交付渠道。京东分类服务类别主要根据地区而不是产品特点，亚马逊喜欢将客户划分为不同的服务组。
3.2技术挑战
随着公司的全球化，物流模式的设计变得越来越复杂。以家得宝为例，很难进入智利和中国市场。首先，这是因为这些国家的消费者行为与北美不同。这些国家的客户必须工作很长时间，所以他们没有时间阅读组装或维修家具的指导，而妇女决定购买房屋装饰。这些国家的DIY市场很小。因此，家得宝在智利市场份额只能达到5％左右。其次，即使市场形势发生很大变化，家得宝在智利和中国仍然采用同样的供应管理策略。供应商拒绝与家得宝协调，当他们发现销售量小而坐标条件苛刻时。第三，家得宝拥有强大的当地竞争对手，他们了解当地客户的需求。因此，家得宝在进入智利和中国市场大约三年后，不得不关闭所有的零售商店
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