MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
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第11章 财务控制
完成本章后，您将能够：
- 了解并能够解释财务控制的性质、范围及其在组织内外的重要作用。
- 了解组织为什么要分散决策的责任心，由此产生的控制和激励问题，以及组织如何处理这些控制和激励问题。
- 了解组织为什么要责任中心，责任中心的类型在给定的环境下是合适的，责任中心方法评估绩效的局限性，以及高层管理者使用什么绩效指标来评估责任中心绩效。
- 能够设计和解释适当的绩效指标，评估各类责任中心的绩效。
- 了解组织为什么使用转移价格以及组织使用的转移价格类型。能够在特定的设置下确定和计算合适的转移价格。
- 了解投资回报的性质和范围以及评估经济绩效的经济增值方法，并能够计算投资回报和剩余收益计量。
财务控制环境
什么是财务控制？财务控制包括使用基于财务信息的度量来评估组织和管理绩效，关注的焦点可以是产品、产品线、组织部门、部门或整个组织。侧重于财务结果的财务控制提供了与平衡计分卡视图相对应的观点，平衡计分卡视图将财务结果与其假定的驱动因素联系起来。在营利组织中，财务控制着眼于利润的驱动因素，如组织有效使用其资产的能力和在给定销售水平下控制成本的能力。在非营利组织中，财务控制注重组织以最有效的方式利用其资源来实现其服务目标的能力。因此，财务控制在第一章讨论的计划-执行-检查-行动周期中发挥着重要作用。财务控制总结了运营的财务结果，并将其与计划结果进行了比较。其目的是找出没有达到的计划，并作出适当的调整。在第二章中，我们探讨了平衡计分卡作为一种量化战略并通过组织的层次结构向下推动战略的手段的重要作用，平衡计分卡的因果结构反映了管理层对成功实现组织目标的驱动因素的评估。在盈利组织中，成功的最终衡量标准是，利用投资回报率、每股收益、市场份额增长和利润增长等指标，为资本供应商创造良好的财务回报，债权人传统上依靠财务业绩评价一个组织的整体，组织已经开发和利用财务业绩评价指标和改进的目标领域。回顾一下平衡计分卡的讨论，财务指标的不足表明业绩不佳，但不确定出了什么问题。他们认为期望没有得到满足，需要关注、解释，甚至可能需要采取行动。例如，下降的利润可能反映销售下降，这反过来可能反映客户对质量差、服务差或价格高的不满。财务措施将强调利润和销售额，但不是为什么这是第二章讨论的非财务措施的作用。财务控制是我们在第九章讨论的更广泛的组织控制主题的一部分。由于财务控制在我国市场经济中的广泛应用，本文对财务控制进行了单独的研究。第10章研究了方差分析，方差分析是最古老、应用最广泛的财务控制形式之一。本章重点讨论财务控制中更广泛的问题，包括对组织单元和整个组织的评估。例如，当管理者应用财务控制工具评估组织单元时，为了评估产品或产品线的盈利能力，结果信息通常在内部使用，并且不分发给外人。
20世纪20年代，特别是通用汽车（General Motors）的管理者开发了这种内部财务控制形式，以支持大型企业决策信息的分散。外部分析师开发了财务控制工具，以评估组织绩效的各个方面，如偿付能力、效率和盈利能力。由于财务指标反映了外部人员对组织的看法，这些外部财务控制工具与管理使用和评估相关。权力下放的动机，即将决策权下放给前线决策者的过程，有两个原因。首先，随着组织规模的扩大，中央决策者或核心决策者越来越难以做出所有的组织决策。其次，随着组织越来越大，地理位置越来越分散，越来越难以收集和传输有关组织环境的信息，以便在组织的中心进行评估和处理。因此，权力下放是一种自然发展，反映出大型组织需要对其环境中的重要变化作出更快和更有效的反应。反过来，分权是促使组织内部财务控制在20世纪初发展和使用的一种现象，由于很难将信息快速地收集和传递给中央决策者，大多数高度集中的组织无法有效或快速地响应它们的环境；因此，集中化最适合于非常适合稳定环境的组织。工业实践的观察家们常常引用电力、天然气和电话公用事业以及快递公司、快餐店、金融机构和自然资源行业等公司作为面对稳定环境的组织的例子。一个稳定的环境意味着公司总部和负责处理客户或运营使组织的商品和服务发生变化的员工之间没有重大信息差异，也不存在要求组织适应的组织环境变化。因此，没有必要对不断变化的环境作出快速反应，也没有必要经常将重要的客户服务职能委托给一线员工。这些员工应该接受良好的培训，以便在处理客户投诉时做出适当的选择。将决策权委托给当地经理，组织可以为其理解良好的环境制定标准的操作程序，并期望员工执行。
在这些组织中，技术和客户的要求都很到位，产品线主要由商品组成，其中最重要的属性是价格和质量。当价格是关键时，成本控制也是关键。为了实现这一目标，组织通常制定标准的操作程序，以确保使用最有效的技术和实践来实现低成本和一致的质量，以及不偏离所提到的做事方式，麦当劳公司已将标准操作程序的使用磨练得近乎科学。其厨房布局、产品设计、原材料形式和规定的操作程序都是为了保持低成本、高一致性和高质量。麦当劳并不是在寻找一位厨师，他想在准备食物或介绍新的菜单项目方面有所创新。相反，当梅赛德斯-奔驰在阿拉巴马州塔斯卡卢萨建立其SUV工厂时，它希望在美国梅赛德斯-奔驰执行标准操作程序，它实施了一个包含标准方法和程序（SMPs）的制造系统，这些SMPs详细规定了工人完成每项任务所必须使用的精确方法。不允许任何变化有效地阻止工人行使任何个人主动权。
能够遵循标准化程序，提高质量，降低成本的人。
为了应对当今日益增长的竞争压力和对竞争开放的垄断市场，许多组织，甚至是曾经被认为面临稳定环境的公用事业、企业和金融机构，正在改变它们的组织方式和经营方式。这是必要的，因为他们必须能够迅速适应一个技术、客户习惯和竞争对手战略不断变化的世界。面对日益增长的健康意识，麦当劳是一个很好的例子，在2003-2005年间，它经历了有史以来第一次特许经营商亏损和门店关闭，并在菜单上进行了重要的改变，包括引入了24小时营业的餐厅，为了保护资产和满足监管要求，银行发展了严格而专制的管理体系。尽管这些系统有助于实现这些目标，但在许多情况下，它们并没有很好地为客户服务。提供高质量的客户服务意味着在晚上保持营业，安装自动取款机以提供24小时银行服务，提供客户可以通过电话或个人电脑访问的在线或基于网络的银行业务，提供新产品和服务，如信用卡和借记卡，并更快、甚至立即响应客户的汽车贷款请求、信用额度，适应性通常要求组织的高级管理层将决策责任下放给组织中更多的人。分散化允许有动机且训练有素的组织成员快速确定不断变化的客户需求，并赋予一线员工制定应对这些变化的计划的权力和责任。我们可以确定许多程度的分散化。有些组织将大多数决策限制在高级和中级管理层。其他人则将如何生产产品和服务客户的重要决策委托给执行这些活动的员工。权力下放的程度反映了组织对员工的信任、员工的技能和培训水平、下放决策的风险增加以及员工做出正确选择的能力。它也反映了组织需要有能够快速做出正确决策的人在第一线工作。总而言之，在分散化过程中，控制从告诉人们该做什么的任务控制转移到告诉人们要使用他们的技能、知识和创造力来实现组织目标的结果控制。
在财务控制中，这些结果是用财务术语衡量的。例如，要求生产主管通过改进生产流程来降低成本。在实践中，为了提高一致性，麦当劳公司对麦当劳公司餐厅的绩效进行评估，为每家店制定一个SQC（服务、质量和清洁度）评分。如果一家商店未能保持约定的SQC绩效水平，特许经营权可以终止。用于评估商店的SQC标准考虑了性能水平和对标准操作程序的遵从性。这些标准包括如何接待顾客、顾客排队和在柜台上停留的时间、财产清洁度以及产品是否按规定的方式准备。责任中心和评价单位绩效责任中心是一个管理者有责任的组织单位。责任中心的例子包括连锁酒店中的一家酒店、生产线中制造计算机控制单元的工作站、大学或学院中的一个部门、政府办公室中处理供应商付款索赔的数据处理组、保险公司中的索赔处理单元，以及邮购业务中的航运部门。责任中心就像一个小企业，它的经理被要求经营这个小企业，以实现更大组织的目标。经理和主管为责任中心制定目标。目标为员工提供了重点，因此应该是具体和可衡量的。它们还应促进更大组织的长期利益，并在所有其他机构的努力下协调每个责任中心的活动。
以下部分探讨如何为财务目标实现这种协调。协调责任中心为了组织的成功，必须协调其责任单位的活动。假设我们将快餐店的业务分为三组：接受订单、准备订单和交付订单。想象一下，如果任何两个组织组之间的通信链接被切断，将会造成混乱和客户的恶意。不幸的是，在大型组织中，销售、制造和客户服务活动往往脱节，因此合并管理将把许多重要的经营决策委托给该物业的经理，反过来，将要求经理对实现指定的利润和客户服务目标负责，降低绩效。这种协调的需要解释了组织机构对企业资源规划系统的兴趣，这些系统不仅关注组织的活动，而且关注将组织与其供应商和客户联系起来，建立当地的车站或集合点（称为终点站），他们从那里派卡车接送货物。将运往其他终端的货物发送到田纳西州孟菲斯市的Federal Express hub，在那里进行分拣和重定向。快递业务成功的公式很简单，有两个关键要素：（1）礼貌、及时、无损地满足对客户（即托运人）的服务承诺（2）控制成本。成功的唯一途径是确保系统的各个部分有效地协同工作，并实现这两个关键的性能要素。假设一家快递公司的管理层决定将每个终端视为一个责任中心。
公司应该如何衡量每个终端、管理者和员工的绩效？首先，公司可以测量每个终端的效率。为了关注效率，它可以测量每条路线、每名员工、每辆车、每小时或每班提取、分类或交付的包裹数量。为了关注效率和客户满意度，它可能只计算那些满足客户要求的发货量，例如，准时取货和将未损坏的包裹准时送到正确的地址。其次，组织在高度集成的情况下履行其对客户的服务承诺的能力作为一家快递公司的运营反映了各部分的结合程度。公司应该衡量每个集团对公司履行对客户承诺的能力的贡献。以下是信使终端-集线器交互的两个重要元素：1。终点站达到其最后期限的时间比例，即卡车和集装箱包装好并准备在需要离开时离开枢纽（这通常被称为百分比正确度量）。当要求终端对货物进行分类时，将货物分类到错误的目的地或以错误的方式运输的数量（通常被称为“缺陷程度”。第三，公司必须在更详细的层面上评估其对客户的服务。例如，它可以测量以下值：终端操作组收到的投诉数量（或有投诉的发货百分比）、业务组处理投诉所需的平均时间。实际上，许多组织在企业资源规划（ERP）系统上投入了巨额资金，这些系统是复杂而复杂的计算机系统，用于协调组织单位的活动。目标ERP系统是通过信贷审批、调度、生产和运输流程来平滑订单流，从而为客户提供高水平的服务。一些分析师认为，一个ERP系统的平均成本约为1500万美元，而一个系统的成本据说为4亿美元。不是所有的ERP系统是成功的，2001年，加拿大人Sobey的杂货连锁店，报告了一个失败的ERP系统被注销6000万美元。
公司客户服务热线收到的服务质量差或不礼貌的投诉数量代表着客户满意度。一般来说，控制责任中心的活动需要衡量业绩的非财务因素，如质量和服务，这些因素在长期内会产生财务结果。关键的信息是，正确选择非财务指标，可以对财务结果进行预测和解释。例如，增加员工培训，以提高这一时期的经营业绩，应能提高客户满意度，从而提高随后时期的收入和利润。关注非财务绩效指标，如创新和员工士气，可以激励管理者避免为了短期绩效收益而牺牲长期绩效。举例来说，如果我们只关注短期财务绩效，管理者可能会受到激励，减少研发支出、设备投资以提高产品质量和客户服务，以及员工培训，从而削弱长期绩效潜力。因此，我们必须始终小心使用财务结果作为业绩的综合衡量标准，并依赖非财务结果来确定财务结果的原因或驱动因素。
责任中心和财务控制组织使用财务控制来提供一个总结性的衡量方法，用以衡量其运营控制体系的完善程度工作。当组织使用单一指数来提供对运营的广泛评估时，他们经常使用财务数字，如收入、成本、利润或投资回报率，因为这些是他们的股东用来评估公司整体绩效的指标。在联邦快递公司的实际财务绩效指标中：联邦快递公司的服务质量指标已经开发了一种称为其服务质量指标（SQI）的指标。SQI基于联邦快递公司认为的九项关键客户要求。这九项要求中的每一项都是服务故障丢失包装损坏包装投诉无法解决错误的一天，延迟发票调整要求跟踪延迟取货停止丢失送货证明正确的一天，延迟送货联邦快递每周将这些分数制成表格并分发给整个组织。一个权重，表示该需求失败对客户的重要性。九项要求及其各自的权重是：对高级管理人员的罚款金额5030101033311是基于这些分数。第11章财务控制469责任中心类型责任中心的会计报告应反映责任中心经理控制收入、成本、利润或投资回报的程度。在编制会计摘要时，会计人员通常将责任中心分为四类：成本中心，收入中心，利润中心，投资中心。成本中心是员工控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。实际上，服务运营中的每一个处理组（例如干洗业务中的清洗厂、酒店的前台操作，或银行的支票结算部门）或制造业（如锯木厂的锯材部门或钢厂的炼钢部门）是被视为成本中心的候选人。组织通过将成本中心的实际成本与预算成本水平进行比较来评估成本中心员工的绩效对于WorkOne的数量和类型。因此，成本标准和差异在成本中心报告中占有重要地位。
此外，由于组织经常使用标准和差异来评估绩效，因此制定标准和解释差异的过程对员工的行为有着深远的影响，特别是与误报绩效潜力和绩效结果有关的影响。该机器操作员很可能已经获得了成本、调度和要达到的质量目标。实现这些目标是该员工对组织成功的重要贡献。Shutterstock 470第11章财务控制当一个组织单位的产品组合和生产水平不变时，其他成本控制方法，可以将当前成本水平与以前的成本水平进行比较，以促进持续成本改进的环境。当生产组合或生产水平发生变化时，期间成本比较可能会产生误导。在这样的条件下，不同时期的成本水平是不可比较的；然而，当情况允许时，组织通常能够在图表上绘制成本水平，并寻找成本下降趋势，这意味着在创造成本的过程中提高效率。解决成本中心控制中的其他问题许多组织使仅仅根据成本中心控制和降低成本的能力来评估成本中心的错误。质量、响应时间、满足生产计划的能力
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