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社会网络视角下的人力资源外包
网络关系管理：人力资源任务
相互依存的调节效应分析
MING YAN, ANNE MARIE FRANCESCO,
HAINA ZHANG,YANG CHEN
摘要：认识到管理外包关系对人力资源外包（HRO）战略的成功至关重要，我们从社会网络研究的两个理论视角出发，整合开放和封闭的三元组网络结构，通过人力资源相互依存的调节效应，建立一个考察人力资源相互依存的调节效应的均衡人力资源外包网络框架。我们使用这个框架来确定外包部分人力资源职能的HR部门、执行HRO项目的内部员工以及提供这些外包人力资源服务的人力资源服务供应商之间的关系。在人力资源管理实践中，我们也考虑了如何管理人力资源外包关系结构来获得竞争优势的策略。本研究试图将人力资源外包的研究从关注“做还是买”的决策提升到更广泛的人力资源外包关系管理模式。
关键词:人力资源外包网络管理、结构洞、Simmelian联结、人力资源任务相互依存、人力资源效率
在战略人力资源管理（SHRM）领域，把传统上在企业内部进行的人力资源活动外包出去的倡议正在急剧增加（Kang,Morris amp; Snell，2007）。战略人力资源管理研究者强调人力资源实践是提高企业效率和持续竞争优势的关键来源（Becker amp; Gerhart，1996；Wright，Dunford amp; Snell，2001）。在本文中，我们将重点讨论如何做出更好的人力资源外包（HRO）决策以提高人力资源效力。
人力资源外包，将人力资源的职责从公司的中央部门分散到业务单元级部门（甚至生产线管理），可以通过战略优势使公司受益，例如降低了成本、更好地集中注意力在那些直接关系到公司成功、更优质的客户服务以及组织灵活性的增强的人力资源管理问题（Greer，Youngblood，amp;Gray，1999；Klaas，McClendon，amp;Gainey，1999，2001；Lepakamp;Snell，1999）。然而，很多使用外包作为人力资源替代供应的的缺点也被明确，包括交易成本高、服务质量可能降低、创新减少、对外包业务过程失去控制以及在长期发展中降低企业的研发竞争力（Kotabe，1992）。人力资源部门也可能会面临对人力资源职能的人文因素缺乏接触的风险，从而降低人力资源专员的行动价值。在这种情况下，外包就成为了一个在战略价值和成本节约之间的两难选择（Beckeramp;Gerhart，1996）。因此，由于许多原因，决定是否要外包的决策还不太明确（Beckeramp;Gerhart，1996），需要仔细分析才能确定外包做法的明智性（Quinnamp;Hilmer，1994）。
不幸的是，由于管理层不愿仔细审查外包的确切需求或者对外包实施过程的过度控制，外包可能会失败（Quinn，1999）。在每一个干预点上，问题不仅仅是“做还是买”，而是如何实现供应商控制与买方安全之间的独立性和激励性平衡（Greer等，1999；Quinnamp;Hilmer，1994）。从这个意义上说，做还是买的决定只是战略管理的第一步。如何管理外包过程，以及在做出外包决策后如何处理好两者之间的关系，才是行业发展的关键(Greer等,1999; Shen, 2005)。
然而，据我们所知，关于人力资源部门在外包人力资源职能后的作用的研究仍然是空白。填补这一空白的一种可能方法是，研究在向人力资源外包转型后，人力资源部门如何管理外包关系来实现人力资源高效率。目前支持人力资源外包研究的理论是极限关系分析。然而，我们认为从社会网络的角度出发，强调网络内部关系结构对重要结果的影响，提供了一种超越这些限制的方法。鉴于社会网络文献中研究的基本概念和主要活动与人力资源管理中的基本概念和活动是一致的，这可以为我们提供一个新的视角来看待这些关系。
本文的目的是利用社会网络研究中的两个理论观点来解决人力资源部门在外包后应该如何管理人力资源外包网络以提高人力资源效率的问题，从而为人力资源外包关系管理奠定理论基础。本研究试图从“做还是买”的决策制定(Cooke, Shen， amp; McBride, 2005;Lepak amp; Snell, 1998)和人力资源外包与组织绩效之间的简单关系( Becker amp; Gerhart, 1996;Klaas等，1999)延伸我们对人力资源外包实践的知识到人力资源外包关系管理的新领域。因此我们的框架不是关于从一切都在内部完成的情况向人力资源外包的转变，而是关于在向人力资源外包的转变已经完成之后如何管理关系——也就是说，在做出“做还是买”的决定之后该做什么。
人力资源外包研究中的理论问题
人力资源外包概念
由于人力资源是整个商业系统的功能之一，人力资源外包研究者一般采用其他组织活动中使用的外包定义来明确人力资源外包的范围。也就是说，人力资源外包被定义为一种将以前内部执行的人力资源职能的任务和服务外部化给外部供应商的策略(Cooke等， 2005;Greer等，1999)。
然而，文献中“人力资源外包”一词的使用往往不一致，可能与外部人力资源分包、人力资源专家租赁、人力资源共享服务等概念相混淆。雇佣外部人力资源分包商的公司使用外部员工或临时合同工来完成一些组织职能(Greer等，1999)。一些专业的雇主组织(PEOs)也会把人力资源专家租给客户，让他们在公司内部执行人力资源职能(Klaas, Gainey, McClendon， amp; Yang, 2005)。由于这些外部人员和专家不是由中心组织直接聘用的，人力资源分包和人力资源专家租赁不应被视为人力资源外包。通过人力资源共享服务，也被称为“共同采购”，企业不仅作为外包商向外部客户组织提供服务，而且还向自己的部门或子公司提供服务(Shen, 2005)。涉及向内部客户提供服务的人力资源共享服务的后一种形式也不应被视为人力资源外包，因为人力资源外包必须有第三方参与。
在前面对人力资源外包概念的说明基础上，可以将人力资源外包中的关系简单地概括为一个包含三个相关方的网络。一方是主管级的人力资源部门，由人力资源副总裁（或最高级经理）及其直接下属组成，负责外包人力资源职能。第二方是向每个外包人力资源职能部门提供服务的内部员工组。第三方是指人力资源服务供应商，包括为这些外包人力资源职能部门提供服务的经理和团队成员。由于三方是指相关个人组成的群体，因此本研究的分析是在单元层面上进行的。
这三方在人力资源外包项目中是相互关联的。实际中，人力资源部门的高级经理决定将某项人力资源职能外包出去。然后，经理和/或其下属找到人力资源供应商提供服务并跟踪进度。由于许多内部员工参与外包人力资源职能，人力资源服务供应商，特别是在客户现场工作的任何管理人员，可能与本应由人力资源部管理的客户公司内部员工有联系。此外，内部员工可能在不同的外包人力资源项目。例如，如果奖励和绩效评估职能都外包，同一内部员工将参与两个外包的人力资源项目。
人力资源外包网络中的关系管理可以看作是战略人力资源的一种活动。战略人力资源为影响绩效而采用的人力资源设计和执行覆盖业务单位和公司（Lengnick-Hall，LengnickHall，Andrade和Drake，2009）。人力资源外包关系管理是人力资源管理的一个重要组成部分，它通过调整人力资源部门、内部员工和外部人力资源服务供应商之间在单元层面上的关系来提高组织绩效。然而，目前支持人力资源外包关系管理实践的理论基础还不够充分。
人力资源管理研究的理论基础
从外包发展而来的人力资源外包的研究一直关注于“做还是买”或者“内包还是外包”取决于三个主要的理论角度。其中包括交易成本经济学（Williamson，1985），强调外包活动的成本最小化；核心竞争力理论（Prahaladamp;Hamel，1990），强调通过汇集和利用有价值的资源实现企业价值最大化；以及综合框架，它结合了两种理论（Baronamp;Kreps，1999；Lepakamp;Snell，1998，1999）。虽然交易成本经济学和核心竞争力理论的集成模型为人力资源外包决策提供了一个比较完整的分析框架，但这种观点仍然局限于对人力资源职能本身的分析，而没有考虑参与人力资源外包过程的各方。因此，关于如何管理人力资源外包关系中的各方的研究并没有得到很好的发展。
庆幸的是，社会网络研究可以为人力资源外包关系管理的研究提供一个合适的理论基础。人力资源外包关系的管理，即如何管理参与者的行为，不仅关系到内部员工，而且关系到提供人力资源外包服务的外部人力资源服务供应商。从这个意义上说，社会网络分析通过强调网络内部关系结构对重要结果的影响，为将人力资源外包研究领域扩展到当前的“做还是买”焦点之外提供了一种选择。在接下来的分析中，我们采用两种社会网络视角——结构洞和Simmelian联结来扩展对人力资源外包策略的研究。
社会网络视角与人力资源管理网络
网络视角是研究组织战略和组织行为的一种越来越流行和有用的方法，它侧重于参与者之间的关系，包括组织间的关系，以及除了其属性之外的结构位置（Nohria，1992）。社交网络可以被视为由节点（通常是个人或组织）组成的社会结构，这些节点通过一种或多种特定类型的关系连接在一起，如相互依存、财务交换、友谊等（Burt，1995；Granovetter，1973）。基本的网络结构包括一个二元组、一个两方关系和一个三元组。这种网络结构可以是开放的，也可以是封闭的，这取决于连接每个行动者和其他行动者的关系的强度。在社会网络分析中，有两个不同的视角——结构洞和Simmelian 关系分别关注开放和封闭的三元组网络结构，并观察结构如何约束或启用系统中的行为。结构洞理论强调了开放式结构的优点，在开放式结构中，两个没有直接联系的行动者与第三方有关（Burt，1995），而Simmelian联结的观点强调了一种封闭结构的优越性，在这种结构中，两个行动者相互之间有着紧密的联系，同时又至少与一个第三方有着密切的联系（Krackhardt，1999）。
人力资源外包关系
当一个组织实施人力资源外包战略时，人力资源部门会向外部公司寻求替代性服务。因此，人力资源外包关系至少包含三方：人力资源部门、内部员工和外部人力资源服务供应商。从网络的角度看，三方构成了一种相互联系的三元组的网络关系。双方关系的强度由关系的特征或互动的频率来表示，例如时间的长短、情感的强度、亲密关系（相互信任）和双方之间的互惠服务（Granovetter，1973）。因为三元组网络中的每个行动者都通过或强或弱的关系连接（Krackhardt，1992），三方通过不同的强弱关系相互关联。尽管这种联系的强度最初是在个人之间考虑的，但它也适用于组织之间以及个人和组织之间（Burt，1995；Krackhardt，1990）。然而值得注意的是，由于组织间关系是在更宏观的层面上讨论的，因此这种联系的强度通常以组织间的互动频率为特征，而不考虑个人情感或亲密关系（Ringamp;Van de Ven，1994）。
在人力资源外包的情况下，为了开展每一项外包的人力资源职能，内部员工由外部人力资源服务供应商提供职能服务，由于员工与组织之间的雇佣关系，人力资源部有责任保证外包任务的正确交付（Delmotteamp;Sels，2008）。然而，内部员工和人力资源部门之间的关系在雇佣关系中可能是强的，也可能是弱的。在大多数情况下，由于内部员工在组织内工作，他们的工作参与让他们自己和组织之间建立了牢固的联系，特别是因为人力资源部负责为内部员工提供服务。例如，人力资源部招聘新的内部员工后，如果社会化项目外包给外部人力资源服务供应商，这些新员工可以参加培训服务公司的培训。然而，内部员工通常大部分时间都在自己的组织中工作，因此在社会化过程中，他们可以与该组织（包括人力资源部）形成强烈的认同感（Ashforth，2001）。在这种情况下，由于他们的雇佣关系，新员工应该和人力资源部有很强的联系。
另一方面，在外包过程中，人力资源部门与内部员工的关系发生变化会削弱这种关系的力量。一些学者注意到人力资源外包对内部员工的负面影响（如离职、旷工、减少承诺）（Elmuti、Grunewaldamp;Abebe，2010；Lilly、Grayamp;Virick，2005）。由于这种关系是由两个行动者共同努力建立起来的，其负面影响可能会改变内部员工与人力资源部之间的关系。例如，福利管理外包可能与宣称员工是公司最重要的资产的战略不一致，这会导致员工感到不受重视，并造成与减少承诺相关的负面结果（Lilly等，2005）。这也会降低对人力资源部门的信任，削弱部门与内部员工之间的关系力量。外包实施一段时间后可能会出现这种情况（Elmuti等，2010），而我们在做出外包决策后会集中讨论这种情况。因此，在接下来的人力资源外包网络结构讨论中，我们考虑了内部员工与人力资源部门之间的紧密联系，但在讨论和结论部分，我们指出了未来研究的薄弱联系的可能性。
与内部员工与人力资源部门的关系不同，人力资源外包过程中，人力资源部门与外部人力资源服务供应商之间的联系更为紧密。人力资源部需要与外部人力资源服务供应商，特别是外包项目的经理进行沟通，以确保外包质量（Klaas等，2001）。反过来，由于人力资源服务供应商向客户提供人力资源服务，他们有义务经常与人力资源部门互动（Klaas等，2005），例如，报告培训结果、讨论奖励标准或加强法律合规性。因此，人力资源部门与外部人力资源服务供应商之间的相互作用表明他们是一种紧密联系的关系。
然而，内部员工和外部人力资源服务供应商之间不一定存在强有力的联系。尽管人力资源服务供应商，尤其是外包项目的经理，应该与内部员工建立联系，以便履行人力资源职能，但这种联系可能是弱相关，也可能是强相关，这取决于人力资源部门采取的策略。在大多数情况下，由于内部员工与人力资源服务供应商没有雇佣关系，他们不一定对彼此负有职能责任(K
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