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培养战略敏捷性：个别主管和人力资源实践如何作出贡献
摘要
战略敏捷性，作为一种可观察的组织绩效结果，是由组织管理者采取和实施战略行动的行为和技能决定的。因此，战略敏捷性的关键不只是来自上级头脑的分析战略，或者是经过深思熟虑和有效的组织设计，而是一套管理实践、行为、技能、价值观和信念，激励着一个组织的高级管理人员作出和履行战略承诺。特别是，早期的研究表明，有三种力量能够实现战略敏捷性：战略敏感性、资源流动性和集体承诺。以此为基础，我们确定了具体的个人行为，并分析和回顾了驱动这些行为的技能和实践及其支持的人力资源实践如何影响每个向量的强度，以及为培养战略敏捷性提供能量的力量。这提供了个人需要的技能和能力的概要，以便为其组织的战略敏捷性和实施人力资源实践做出最佳贡献。
1. 导言
战略敏捷性听起来像是矛盾，更重要的是，给高管们带来了一个真正的行动难题！即使定义为“以深思熟虑、有目的但又快速灵活的方式开发或创造改变资源部署模式的能力，而不是受制于稳定的预先设定的计划和现有的业务模式。“ (Dozamp;Kosonen，2007年b)这似乎仍然是一种矛盾，也是管理冲突的根源。
的确，尽管敏捷性意味着敏捷、速度和改变路线的能力，以及打开一角的能力，但战略会唤起对预先设定的行动方针的不可逆转的承诺、对精确目标的坚持和明确表明的雄心、根据既定的计划和预算衡量的资源配置和进展。但随着时间的推移，战略往往成为贾纳斯面临的问题：它首先确定方向，推动成功的势头，然后随着战略转变为原则、规则、惯例和正统观念，也滋生了随之而来的惯性。Hamelamp;Getz，2004年; Sull，2003年; 拉雷切，2008年; Collins，2009年)。敏捷性会引发缺乏方向和承诺的风险，无法建立竞争优势，以及过度活跃导致过度消耗的危险。敏捷性和策略似乎是不相容的，而试图同时实现这两个目标可能会导致平庸的性能(Raynon，2007年).
然而，越来越多的公司可能需要实现战略敏捷性，做到灵活和适应力，但在面对更加多样化和更快的竞争时，也需要有针对性和前后一致的努力，以及必须进行重大战略调整，例如，将亚洲和其他新兴市场作为新知识和能力的来源，或在数字化和数字中断之后转向新的商业模式(Dozamp;Kosonen，2010年)。在一些行业，如信息和通信技术，战略敏捷性已经成为业绩的关键决定因素，而其他行业的企业也越来越需要战略敏捷性。这是一项艰巨的挑战。Dozamp;Kosonen，2007年b).
事实上，在某种形式上，战略敏捷性困境对研究人员来说当然并不新鲜。管理学学者很早就认识到了它的重要性。早在20世纪60年代，学者们就提出了环境与组织的偶然性关系。Burns和Stalker(1961年)例如，官僚机构最适合于稳定的环境(效率)和更灵活的有机组织，以适应快速变化的环境(适应性)。Mintzberg(1979年)进一步发展了这些组织类型。Thompson(1967)试图提供敏捷性和效率之间的早期协调，通过建议组织可以有一个稳定的“技术核心”和更适应和更有机的连接到他们的环境。
同样的担忧也是其背后的原因。3月(1991年)开创性地阐明探索和开发对组织的要求，以及由于需要平衡和整合它们而产生的组织困难。他强调：“一个组织面临的基本问题是进行充分的开发，以确保其目前的生存能力，同时将足够的精力用于勘探，以确保其未来的生存能力”(1991年)。这一挑战被确定为各组织需要“两栖性”(邓肯，1976年; Tushmanamp;Olsquo;Reilly，1996; Olsquo;Reilly和Tushman，2004年, Olsquo;Reilly和Tushman，2007年; Raisch，Birkinshaw，Probst，amp;Tushman，2009；有关审查，请参见Olsquo;Reilly IIIamp;Tushman，2013年，有关将矛盾性和人力资源实践联系起来的文献综述，请参阅Junni，Sarala，Tarba，amp;Cooper，2015)。然而，这种组织上的矛盾性是从更新努力与业务活动的结构分离的角度来设想的，只有在最高层才进行和解。在最近的工作中Birkinshaw和吉布森(2004年)将企业的目标转化为业务单位，其管理人员负责当前的经营成果，并通过促进业务拓展、纪律、支持和信任，实现业务的长期创新和增长。Ghoshal和Bartlett(1994年)。他们承认，无论是追求高层的矛盾性，还是试图将其更低层次地嵌入到组织中，一个结构性的解决方案都是不够的。这个论点进一步扩展到Lewis，Andriopoulos和Smith(2014年), Andriopoulos和Lewis(2009年)另一些人则将这一两难处境描述为一种悖论管理挑战，在这种情况下，相反的需求可以通过接受矛盾作为长期紧张的根源加以调和，而不是“解决”。Smithamp;Lewis，2011年)。史密斯等人有趣的是，个人创新项目经理可以在生活中节流探索和开发一个项目，提供一个项目特定阶段的能力来调节两种能力。当然，探索矛盾的文献越接近于整个公司的悖论管理，而不是探索和开发的分离，它就越与战略敏捷性的考虑相融合。
然而，大多数学者只关注剥削/勘探二元性的结构性答案，或相对“匿名”的管理过程和组织惯例，所有学者都致力于分析水平和矛盾性的决定因素(Raischamp;Birkinshaw，2008年)。大多数人承认个人领导层面，但没有分析授权行为。然而，这些可能提供了超越矛盾性的关键，即稳定的开采和不断变化的勘探活动在时间、空间或心态上是分开和区别的，即使在以后如果勘探要有成果的话，它们可能会重聚(Olsquo;Reilly，Harreld，amp;Tushman，2009).
战略敏捷性是由高层管理人员一致和一致的行为和技能决定的，而不仅仅是来自于结构或二元性。它可以被概念化为一种力量的组合，这些力量从参与集体行动的个体管理者的行为和技能中汲取他们的力量。在先前的研究中，战略敏捷性的力量被分成三个“元能力”向量(Dozamp;Kosonen，2007年b)。它们是：
战略敏感性：随着战略形势的发展，感知的锐利程度以及对战略形势的认识和关注的强度。
资源流动性：将资源从现有活动中解放出来，并迅速将其重新部署到新的增长机会中的能力。
集体承诺：高层团队和组织领导能够迅速作出和执行大胆的联合战略决定，而不陷入“输赢”的政治泥潭，并能以很高的精力执行。图1).
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