Human Resource Management Review 21 (2011) 123–136
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Human Resource Management Review
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Performance management and employee engagement
Jamie A. Gruman a,⁎, Alan M. Saks b,1
a School of Hospitality amp; Tourism Management, and Department of Business, University of Guelph, Guelph, Ontario, Canada N1G 2W1
b Centre for Industrial Relations and Human Resources, University of Toronto, 121 St. George Street, Toronto, Ontario, Canada M5S 2E8
a r t i c l e i n f o a b s t r a c t
Keywords:
Performance management Employee engagement Talent management Personnel
Working conditions
Many contemporary organizations are placing a greater emphasis on their performance management systems as a means of generating higher levels of job performance. We suggest that producing performance increments may be best achieved by orienting the performance management system to promote employee engagement. To this end, we describe a new approach to the performance management process that includes employee engagement and the key drivers of employee engagement at each stage. We present a model of engagement management that incorporates the main ideas of the paper and suggests a new perspective for thinking about how to foster and manage employee engagement to achieve high levels of job performance.
copy; 2010 Elsevier Inc. All rights reserved.
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Performance management and employee engagement
Performance management is a critical aspect of organizational effectiveness (Cardy, 2004). Because it is the key process through which work is accomplished, it is considered the “Achilles Heel” of managing human capital (Pulakos, 2009) and should therefore be a top priority of managers (Lawler, 2008). However, less than a third of employees believe that their company#39;s performance management process assists them in improving their performance, and performance management regularly ranks among the lowest topics in employee satisfaction surveys (Pulakos, 2009).
Contemporary challenges facing organizations have led many of them to refocus attention on their performance management systems (Buchner, 2007) and explore ways to improve employee performance. In this paper, we argue that one important way to enhance the performance management process is to focus on fostering employee engagement as a driver of increased performance. To this end, we present a conceptually-grounded approach to the development of employee engagement and discuss elements of the performance management process that can promote its occurrence. We also present a model of engagement management that builds on prior work on performance management.
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A broad conceptualization of performance management
Although performance evaluation is at the heart of performance management (Cardy, 2004), the full process extends to all organizational policies, practices, and design features that interact to produce employee performance. This integrative perspective represents a configurational approach to strategic human resources management which argues that patterns of HR activities, as opposed to single activities, are necessary to achieve organizational objectives (Delery amp; Doty, 1996). As Armstrong (2000) notes, the performance management process offers an opportunity for the integration of all HR strategies. “Bundling” HR practices so that they complement and strengthen each other has been shown to be necessary for an organization#39;s HR architecture to deliver desired performance (Pfeffer, 1998). As suggested by Verweire and Van Den Berghe (2004), performance management is valuable
⁎ Corresponding author. Tel.: 1 519 824 4120x58730; fax: 1 519 823 5512.
E-mail addresses: jgruman@uoguelph.ca (J.A. Gruman), saks@utsc.utoronto.ca (A.M. Saks).
1 Tel.: 1 416 978 5366; fax: 1 416 978 5696.
1053-4822/$ – see front matter copy; 2010 Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/j.hrmr.2010.09.004
only if the various components of the system are aligned. Aligned bundles of HR practices create the mutually reinforcing conditions that generate desired outcomes (MacDuffie, 1995).
Although it is the ultimate objective of performance management, increased performance (both task and contextual; Borman amp; Motowildo, 1993) can be considered a distal outcome of the process. More proximal outcomes include the cognitive, affective and conative outcomes that precede changes in performance. For example, Kuvaas (2007) found that the relationship between developmental goal setting and feedback on the one hand, and self-reported performance on the other hand was mediated by intrinsic motivation. Kinicki, Prussia, Wu, and McKee-Ryan (2004) found that an employee#39;s responses to feedback were mediated by a set of cognitive variables which, in turn, predicted performance. 全文共67962字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
绩效管理和员工敬业度
关键词：绩效管理、员工敬业度、人才管理、人员、工作环境。
摘要
许多现代企业将更加重视绩效管理视为产生更高水平的工作绩效的手段。我们认为，通过正确定位绩效管理系统以促进员工敬业度，可以最好地实现绩效增长。为此，我们提出了一种绩效管理流程的新方法，包括员工敬业度和每个阶段驱动员工敬业度的关键因素。我们提出了一种参与管理模式，该模型结合了论文的主要思想，并提出了一个思考如何培养和管理员工敬业度以实现高水平的工作绩效的新观点。
一、绩效管理和员工敬业度
绩效管理是组织有效性的关键方面 (Cardy, 2004)。因为绩效管理是完成工作的关键过程，它被认为是管理人力资本的“致命弱点” (Pulakos, 2009)，因此应成为管理者的首要任务 (Lawler, 2008)。但是，不到三分之一的员工认为他们的公司的绩效管理流程有助于他们提高绩效，绩效管理经常被列为员工满意度调查中最低的一项 (Pulakos, 2009)。
当前企业正在面临的挑战使他们重新关注其绩效管理系统 (Buchner, 2007)，并探索提高员工绩效的方法。在本文中，我们认为增强绩效管理流程的一个重要方法是重点将促进员工敬业度作为提高绩效的驱动力。为此，我们提出了一种基于概念的方法来发展员工敬业度，并讨论出一些可以促进其发生的绩效管理流程的要素。我们还提出了一种基于绩效管理研究先前工作的参与管理模型。
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广义的绩效管理概念
虽然绩效评估是绩效管理的核心 (Cardy, 2004)，但完整流程可扩展到所有组织政策，实践和设计功能，这些功能可以相互作用以产生员工绩效。这种综合观点代表了战略性人力资源管理的一种配置方法，它认为人力资源活动的模式与单一活动相对，这对于实现组织目标是很有必要的 (Delery amp; Doty, 1996)。正如 Armstrong (2000)所写，绩效管理流程为所有人力资源战略的整合提供了机会。能使人力资源相互补充和加强的“捆绑式”人力资源实践，已被证明是组织人力资源架构提供理想绩效所必需的实践 (Pfeffer, 1998)。正如Verweire和Van Den Berghe（2004）所说，只有系统的各个组成部分保持一致，绩效管理才有价值。统一的人力资源实践捆绑创造了相互促进的条件，产生了预期的结果 (MacDuffie, 1995)。
虽然提高绩效是绩效管理的最终目标，但提高绩效（事务和上下文； Borman amp;Motowildo, 1993）也可被视为该流程的远端结果。更接近一些的结果还包括在绩效变化之前的认知，情感和意外结果。例如，Kuvaas（2007）既发现了心理目标设定和反馈之间的关系，又发现了自我报告的绩效表现是由内在动机调节的。Kinicki, Prussia, Wu, and McKee-Ryan（2004）发现，员工对反馈的反应是由一组认知变量调节的，并且这些变量反过来预测了绩效。Norris-Watts and Levy（2004）发现，反馈环境与组织公民行为（情境绩效）之间的关系部分是由情感承诺所调节的。因此，有效地管理绩效需要在绩效增强之前实现中间结果。正如VerWeire和Van Den Berghe（2004）所指出的，绩效管理涉及创造实现目标的动力和承诺。产生这些更接近的结果是绩效管理过程中至关重要的一步。
员工敬业度作为一个决定绩效的关键变量而受到越来越多关注(Macey, Schneider, Barbera, amp; Young, 2009)。比如Mone and London (2010)提出的以促进员工敬业度来设计绩效管理流程将带来更高的绩效水平。按照这些方法，我们认为绩效管理流程将会通过把员工敬业度作为近端结果和重视工作绩效的基本决定因素来加强。
员工敬业度是一个相对较新的概念 (Macey amp; Schneider, 2008)，产生敬业度的因素可能与产生更多传统员工结果的因素有所不同，例如工作满意度和组织承诺(Macey et al., 2009)。因此，考虑应该如何促进员工参与作为绩效管理过程的理想结果，是绩效管理文献中一项重要但未经检验的发展项目 (Sparrow, 2008)。此外，在积极心理学研究的基础上 (Seligman amp; Csikszentmihalyi, 2000; Lopez amp; Snyder, 2009)，许多当代企业的调研都采用积极的方法来理解组织现象。这些方法中值得注意的是积极组织行为(Luthans,2002a,b)和积极组织奖励金(Cameronamp;Caza,2004;Cameron,Dutton,amp;Quinn,2003)。Linley,,Joseph,Maltby,Harrington,and Wood（2009）指出，员工敬业度可以作为这种积极方法的应用代表。因此，考虑怎样使员工敬业度有助于绩效管理是绩效管理文献的一项发展，它也与组织科学的最新趋势一致。
关注员工参与绩效管理流程可以促进绩效提升，它超越了传统的通过关注绩效本身实现的绩效提升。如 Banks and May (1999)所说，传统的绩效评估方法适用于稳定的工作，其中工作流程是程序性的，易于观察。然而，当今的工作没有那么固定 (Singh, 2008)。如今，工作的定义和代表良好业绩的内容更加多变 (Fletcher amp; Perry, 2001)。 Fletcher and Perry (2001) 指出，绩效的多维度和动态性质是通过情商 (Goleman, 1998) 和任务与情境表现之间的区别等概念的发展来确定的 (Borman amp; Motowildo, 1993)。根据这些内容，我们可以有效地添加适应性 (Pulakos,Arad, Donovan, amp; Plamondon, 2000)，创造性 (Tierney amp; Farmer, 2002)和主动性 (Bateman amp; Crant, 1993; Grant amp;Ashford, 2008)的概念，这些概念代表与行为参与相关的结果 (Macey et al., 2009)。
三、员工敬业度
在过去五年中，员工敬业度受到了极大的关注，特别是在大众媒体和咨询公司中。它经常被认为是组织成功和竞争力的关键。事实上，Schaufeli and Salanova(2007)认为，鉴于当代企业面临的诸多挑战(p.156)，员工敬业度是“必不可少的”而 Macey et al. (2009)认为，企业可以通过员工敬业度获得竞争优势。许多笔者都赞扬了员工敬业度是个人态度，行为和表现以及组织绩效，生产力，保留，财务业绩甚至股东回报的关键驱动因素 (Bates, 2004; Baumruk,
2004; Harter, Schmidt, amp; Hayes, 2002; Richman, 2006)。实际上， Macey et al. (2009) 已经证明，在不同行业的65家公司中，参与指数中前25％的人拥有更高的资产回报率 (ROA)、盈利能力，并且与最低25％相比，股东价值增加了一倍以上。然而，据报道，员工敬业度正在下降，如今的员工之间的脱离接触也在加深 (Bates, 2004; Richman, 2006)。例如，大约一半的美国劳动力没有完全投入工作或者脱离工作才导致了所谓的“员工敬业度差距”，这使得美国企业每年损失3000亿美元的生产力 (Bates, 2004; Johnson, 2004; Kowalski, 2003)。
由于员工敬业度对企业的十分重要，加上如今员工之间的脱离程度不断加深，如何促进员工参与就变成了一个关键问题。正如 May, Gilson, and Harter (2004)所说，“对于管理者而言，参与对于培养非常重要，因为脱离或疏离是工人缺乏承诺和动力的核心问题” (p.13)。
然而，关于员工敬业度的定义存在争议。 Macey and Schneider (2008)指出，这一概念有许多定义，但这些定义都认为员工敬业度是可取的、具有组织目的的，并且是包含心理和行为方面的，因为它涉及能量，热情和集中的精力。 Harter，Schmidt, and Hayes (2002)将员工敬业度定义为“个人的参与和满意度以及对工作的热情” (p. 269)。
Leiter和Maslach（1998）认为参与是职业倦怠的另一个极端。他们将参与定义为“参与个人履行活动的积极体验，提升员工的职业效能感” (Leiter amp; Maslach, 1998, p. 351)，并将其视为能量、参与和效能 (Maslach, Schaufeli, amp; Leiter, 2001)。
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, and Bakker (2002)也认为参与是倦怠的概念对立面，但要想将这些概念视为具有不同结构的独立状态，必须用不同的工具来衡量。他们认为参与是“积极的、与工作相关的心态，其特点是活力、奉献和专心” (p. 74)。Rothbard（2001）同样将专心视为参与的关键组成部分（另一个组成部分是注意力）。Schaufeli和Salanova（2007）指出，完全专注于一个角色接近于Csikszentmihalyi（1990）所说的“流程”。他们认为，区别在于，参与虽然是一项持久的工作，但流程更为复杂，它是涉及了在工作之外可能发生的瞬间峰值的情况的概念。
Schaufeli和Salanova（2007）认为，敬业的员工能够积极有效地与他们的工作联系起来。这可以通过在工作活动中投入一个人的“自我”来实现。在他对员工个人参与的研究中， Kahn (1990)认为，参与可以定义为“在参与过程中，根据组织成员对自我工作角色的定位，在工作过程中运用和表现自己的体力，认知力和情感”(p. 694)。相比之下，脱离参与则是指组织成员的自我从他们的工作角色的解脱。“在脱离参与中，人们在工作过程中在体力，认知力或情感方面退缩并保护自己”（Kahn，1990）。Kahn（1990）进一步指出，
个人参与是指在一个促进工作和他人联系、个人存在（体力，认知和情感）以及积极、全面的工作过程的任务行为中同时表现和表达一个人的“首选自我” (p.700)。
与倦怠相反，参与是高层次的能力和对一个人的工作识别能力，而倦怠是低层次的两者。(Schaufeli amp; Salanova, 2007)。当参与其中时，人们会以表现其个性的方式（例如，思想、情感、价值观等）全身心投入他们的工作，认知警觉并会与他人保持热烈地联系。参与可以使人们在表达自己真正喜欢的自我的同时，也完全满足他们的工作需要 (Kahn, 1990)。
更一般地，参与意味着在投入和执行组织角色时在心理上的体现(Kahn, 1990, 1992)。当人们从心理上在意时，他们在工作过程中会感受到并表现出细心、交流、团结和专注(Kahn, 1992)。人们在履行职责时所投入的程度各不相同，又或被Kahn（1990）称之为“自我角色”。
因此，当人们参与其中时，他们将自己保持在他们正在扮演的角色中。
然而，员工敬业度的概念和对其的研究都遭到了质疑。例如，有人提出，参与和其他因素（如工作满意度）之间可能存在大量重叠和冗余 (Newman amp; Harrison, 2008; Wefald amp; Downey, 2009)。然而，组织科学中的许多概念之间都存在重叠。例如，对工作满意度和情感承诺之间关联的元分析揭示出了二者之间0.65的相关性 (Meyer, Stanley, Herscovitch, amp; Topolnytsky, 2002)。这种关联程度仍然留有与其他感兴趣的结果变量的差异关系的空间，并且可以增加我们对组织现象的理解。尽管如此，作为一种相对较新的因素，有必要开展更多工作来确定有效性、差异性前因和与参与相关的差异结果。
如上所说，员工敬业度也因缺乏一致的定义和衡量标准而受到质疑 (Masson, Royal, Agnew, amp; Fine, 2008)。Mone和London（2010）使用六种不同因素的混合来定义和衡量员工敬业度。最近发表的一篇论文将员工敬业度衡量并定义为满意度、承诺和自由裁量权(Fine, Horowitz, Weigler, amp; Basis, 2010)。在对此因素的定义和衡量标准达成共识之前，解释员工敬业度的进展这件事即便有可能实现，也是非常难做到的。本文基于Kahn（1990）在关于该概念的第一篇已发表的著作中提出了员工敬业度的定义。自从此概念被引入以来，该定义一直用于组织研究。
此外，对员工敬业度的研究因几乎完全将其作为一种静态模式而一直备受质疑(Dalal, Brummel, Wee, amp; Thomas, 2008)。这是一个有效的观点，因为 Kahn (1990)讨论了参与是一种类似状态的现象，在这种现象中，人们为了应对日常工作的起伏而调整自己的角色。然而，最近的一些研究确实将参与视为一种类似状态的现象 (e.g., Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, amp; Schaufeli, 2009a)。我们将参与概念转化为状态与相应的行为表达，如下所述。在我们的模型中，假设员工敬业度水平会根据绩效管理流程中各个要素促进其发生的程度而发生变化。
定义参与时的一个重要区别是它是一个状态还是一个行为。虽然有些人认为参与是一个状态 (Schaufeli et al., 2002)，但其他人则将其描述为具有行为表现的心理状态。例如，根据Kahn（1992）的观点，他称之为心理状态的参与状态包括四个维度（细心，沟通，团结和专注），表现在身体
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资料编号：[2724]
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