物流成本管理的现状和发展: 中国大陆的现象外文翻译资料

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物流成本管理的现状和发展: 中国大陆的现象

国际工商学院,北京语言文化大学,中国,北京

摘要

目的——本文的目的是检查目前的物流成本管理实践(LCM)在中国大陆和确定因素影响模块的有效性。

方法——在中国大陆进行相关的调查研究。分析物流成本管理在中国大陆的现状。本文以两个非参数测试,曼恩·惠特尼U-检验和克鲁斯卡尔-沃利斯单向方差分析来比较不同的公司是否重视物流成本管理。

发现——物流成本管理在中国的困难如下：第一,缺乏有效的成本测量工具和分析，以及报告系统，特别是在分销商方面。第二,它是非常重要的组织内部的跨职能团队间基于组织业务的协作过程，是促进信息整合而不是盲目投资信息技术应用。第三，专业物流管理的人才短缺，甚至在物流服务中也是如此。

研究因素/含义——首先，尽管样本涵盖了一些行业，但由于样本容量的大小，结论的泛化仍是有限的。在未来的研究中，应该覆盖更多的行业来检验所提出的假设。其次，本文对中国公司物流成本管理的现状进行了分析，鼓励未来的研究深入探索影响物流成本管理的内外操作管理因素。

实用意义——本文对物流经理人和政策制定者在中国大陆的物流成本管理信息提供了一个非常有见解的信息来源。本文为物流管理人员提供了一些见解，以提高他们的绩效。政府和教育机构也有建议，提供更多的资源来开发和提供更多的物流课程和培训项目，以满足物流行业的需要。本文建立了对物流成本管理在中国大陆研究的基础。

创意/价值——尽管物流成本管理在中国大陆的重要性,现存文献几乎没有分析。理论上,本文识别并扩展了LCM在中国的主要问题。本文是一篇找出在中国有效的LCM方法的探索性研究。

关键词：分销管理，成本，中国

论文类型：研究型论文

1. 概述

物流成本管理（LCM）是供应链标杆管理的一个关键因素，因为它为绩效评价带来了必要的目标层次。供应链标杆管理项目使公司确定供应链的瓶颈，推进必要的性能改进。这些供应链管理固定的，可以节省大量成本、周期以及库存，可以优化营运资本。标杆管理或对外操作可以盈利增加收入。然而，在物流成本管理中，企业无法收集准确的成本信息和分配物流活动相关的成本给特定的成本对象，因为传统的会计体系和记录无法获得必要的物流成本构成的信息，所以人们没有办法安排物流活动，以降低成本，或增加利润率（斌山et al.，2001）。因此，对物流成本管理的关键因素进行了深入研究不仅是必要的，而且对供应链标杆管理也很重要。

自20世纪90年代后期以来，中国一直致力于促进物流产业发展，提高物流管理能力，中国庞大的制造业推动物流产业近年来发展迅速。但是,高昂的物流成本制约了公司的能力。根据国务院发展研究中心发布的数据,总物流支出的年增长率从2002年到2005年为10.29%,12.99%,16.76%和12.86%(国家发展和改革委员会,2004)。最重要的原因之一是,中国企业忽视LCM在物流成本系统分析中的能力。尽管物流成本管理在中国大陆很重要，但现存的文献几乎没有一个可靠的分析。本文对LCM的现状进行了分析，并对其与LCM绩效的关系进行了评估。这项研究也为物流管理者提供了提高他们业务绩效的见解。在以下部分中,我们首先回顾现存的在中国大陆的有关物流成本管理的文献,并提出推测。然后,提出研究方法(非参数卡方检验),之后讨论假设检验。最后，本文提出了管理和研究意义。

2. 文献回顾和假设

2.1物流成本管理的关键因素

许多学者认识到降低成本的关键并不在于公司的内部活动,而在更广泛的物流(伯纳德和特伦斯,1996;克里斯托弗和盖特纳,2005;德鲁et al .,2004)。

成本的定义限制在他们的企业单位，然而，有人认为，今天的竞争不仅发生在公司之间，也发生在供应链之间(克里斯托弗，1992)。因此,适当的成本观点必须是“端到端”,因为所有的成本最终将反映在市场上的成品价格中。然而,物流成本在企业间进一步强调了大多数外包情况。对大多数公司来说，成本超出了他们的法律界限。过去在内部进行的活动现在已经外包给服务提供商了。对于大多数组织来说，如果物流成本超出了业务范围，那么在更广泛的供应链中也会发现更大的成本改进机会。随着外包活动变得流行,物流比供应链更像是一个网络(诺尔曼和拉米雷斯,1994)，导致组织之间接口数量增加。我们的观点是，总成本中越来越多的部分在网络上出现在这些接口中。这些成本有时被标记为交易成本(威廉姆森，1985)，但实际上它们比日常运营成本要高得多。这些成本可能是由于组织边界缺乏透明性或不可见性造成的。

因此，物流成本管理的活动是独立的。当然，物流成本管理的力能取决于几个因素。埃拉姆(2002)认为,有效的LCM取决于多种因素,如战略成本管理和组织文化、成本管理技术、信息技术(IT)应用程序和支持操作过程。在采购和供应管理(PSM)的研究中，一些组织内部因素像采购供应管理的方式在企业中被视为影响采购供应管理总成本所有权分析，供应商成本结构分析和目标成本分析(埃拉姆,2002)。因此，为了降低物流成本，我们需要建立一个有效的LCM系统。

自1990年代以来,中国大陆不仅吸引了商贸的关注,还有越来越多的学术兴趣。不足为奇的是，总物流成本通常占总销售收入的很大一部分。根据中国物流与采购联合会公布的一份报告，在56%的制造企业中，成品物流成本占销售收入的5%-10%，约33%的制造企业在5%以下，还有11%的制造企业在11%左右。值得注意的是，在原材料进货的物流成本上，近50%的制造企业占比在2%-5%之间，还有47%的企业在2%以下(中国物流与采购联合会,2004)。因此,没有一个有效的物流成本管理,很难获得竞争优势,提高企业绩效(波特,1985)。

2.2 假设

首先，从战略管理的角度来看，LCM是很有价值的，是昂贵的模仿战略资源。LCM的准确性和可靠性对供应链绩效和公司间的关系有重要影响(芒,1992)。史迪辛等人(2003)认为一个有效的成本管理系统作为一种有价值的、不可转让的、和不可模仿的人力资源和知识资源,导致高水平的开放和信息共享利用成本管理活动的总拥有成本分析,供应商成本结构分析和目标成本。此外,埃拉姆和史菲德(1998)研究了11个组织的总成本概念应用于他们的购买决策。他们的发现表明供应链成本管理是一个复杂的工作,因为它涉及创建一个可以理解的概念,开发一个模型,足够灵活以适应形势和企业文化,并得到董事会和使用者的支持。所以,我们不能以中国大陆为一个孤立的会计任务,而是一个能影响企业竞争力和盈利能力的系统性和结构性的战略管理实践。因此:

H1.公司强调LCM比率较低的物流成本销售和LCM的感知价值要高于那些不注重LCM的企业。

另外，一个运算过程或组织功能的重要性与报告水平直接相关(埃拉姆等,2002)。物流活动应该是可见的,透明的,特别是,共享信息供求跨企业边界的问题(克里斯托弗 盖特纳,2005)。确定每一步的过程,这些活动详细的以分析相关物流活动的效率的记录和信息应该是可获得的。因此,支持成本和价值管理的机构报告系统是一个在战略和文化中的关键因素,如果没有这样的报告系统,运营问题在物流活动中不能被识别。因此:

H2.强调LCM的公司比没有使用LCM的公司有更高的报告级别

至于成本管理策略，最重要的因素之一是使用LCM工具或分析系统。目前,主要的成本管理方法包括直接产品盈利能力分析(萨蒙等.,1993),所有权的总成本分析(卡尔和克里斯托弗,1992),和目标成本分析(埃拉姆,2000)。但是，上面的方法有一些限制。例如,直接产品盈利能力分析而言,直接的物流成本从销售收入减去小考虑间接成本监控、管理、维护、采购和库存持有成本是独立的规模。此外,数据库,跟踪所需的产品和业务流程(安永有限公司和有效消费者响应联合工业项目,1994)。所有权的总成本分析,虽然它包括所有重要的与交易有关的成本,只涉及一个特定的供应链成员,忽视整个链的成本信息(那拉隆德和特伦斯,1996)。此外,所有权的总成本分析不能显示买家的行为如何影响供应商的成本。目标成本法是一种能让公司确定市场承受和收回的期望价格的技术,剩下的数量是成本。然而,它不能被用来支持业务流程分析和再造工程,不能清楚地指导企业将成本分配给活动。传统的成本会计系统已成为禁用,由于他们继续分配这些在基础上的上升的管理成本,如不再描绘在现代制造和设计真实消费资源的工时或设备运转时间。事实上,开销不应该分配,而是直接跟踪个别产品或过程中的可变成本(莫顿,1997;哈里森和沙利文,1997)。对于以上成本核算系统的局限性，基于活动的成本核算是衡量总物流成本的一个重要系统。基于活动的成本核算可以分配所有业务活动成本,然后跟踪这些活动特定成本对象(如特定产品、地区、客户、公司或部门(哈里森和沙利文,1995)。虽然以活动为基础的成本核算体系并没有取代传统的会计制度和记录，但它已成为优化物流活动和管理的有效途径。由于中国大陆的LCM仍处于发展阶段，如何衡量和管理物流成本是一个重要且探索性的研究课题。因此:

H3.目前，阻碍LCM实施的一个主要问题是缺乏有效的物流成本度量或分析系统。强调LCM的公司更倾向于采用基于活动的成本核算体系，而不是传统的会计制度。

除了提高组织或供应链的过程中,成本的考虑应该跨越企业的边界,从内部到外部管理成本。此外,物流成本管理的能力代表了一种技能资本,涉及许多复杂的技能,经验和判断(Ellram Siferd,1998)。然而,中国缺乏合格的物流管理者。供应需求的比例是1:7(国家发展和改革委员会和南凯大学物流研究中心,2007年)。特别是，缺乏专业的善于测量和管理物流成本的专业人员。因此:

H4.阻碍有效的LCM的一个主要问题是缺乏专业的LCM管理人员。

它的应用和支持操作过程也是影响LCM性能的关键因素。兰利(1986)表明,信息系统可以提供正确的信息在正确的时间正确的地点。此外，信息系统可以将所有的物流活动整合到战略计划中(克尔，1989)。然而,投资于信息系统并不一定导致财务的改善。这里的关键问题是企业是否能集成信息系统操作流程(张某等人.,2005)。信息集成与信息共享不同,这意味着在公司内部有一个特殊的指定单位或部门,像公司供应链管理中心负责协作和集成活动的其他职能部门。换句话说，本部门负责整合其他职能部门的信息，以便开展更有效的物流和供应链活动。尽管投入了大量的资源，但在实际行动中，将成本信息整合到成本管理中去优化决策的能力仍然是很低的。因此:

H5.尽管中国企业在IT应用上投入了大量资源，但阻碍有效的LCM的一个主要问题是缺乏信息集成

此外，组织跨职能团队也是LCM的重要支持过程。许多学者断言,建立组织内跨职能团队或跨组织的是LCM的一个关键因素(斯皮纳和左特瑞,2000;韩德菲尔德等人.,2000)。它可以促进信息共享(闵和于,2008)，为了更好地控制操作过程，更好的理解客户需求是提高操作性能的必要条件(埃拉姆,2002)。因此:

H.6有效的LCM的一个主要问题是缺乏跨部门的跨职能团队和跨组织的业务流程。

因此，基于上述回顾，我们提出了六种假设，如表I所示。

表1. LCM在中国大陆的现状和发展的假设

3.数据收集

本文以调查数据的非参数测试为重点，重点介绍了中国大陆地区LCM的现状。该研究针对的是物流管理者的制造商、分销商和物流服务提供商。我们从中国九个行业的各100家共900家企业中随机选出了780家企业。

总共有780份问卷被发送出去。其中201人返回，回收率为25.7%。总共75块返回的问卷或未填满明显的错误,这被认为是不合格的问卷调查。在此基础上，回收率为126件，有效反应率为16.15%。回应企业和未回应企业在每年的投资规模和销售收入上没有显著的差异。其中,14.29%来自烟草行业,6.35%来自工业产品行业,20.63%来自消费品和食品行业,5.56%来自制药行业,9.52%来自汽车行业,8.73%来自电子和家用电器行业,23.81%来自石化,化工,5.56%来自物流行业,5.56%来自电信行业。近5.56%的销售收入低于100万元,3.97%在100万元到300万元之间,11.1100万元到10亿元之间,15.87%在1.5亿元至30亿元,63.49%超过三十亿元人民币。至于商业类型，34.92%的只从事制造业，28.57%的制造商也负责销售，25.4%从事分销(批发或零售业)，11.11%是物流服务提供商。样本涵盖各种行业，包括各行业的主要公司。而且，物流成本占样本总成本的很大一部分。

4.数据分析和讨论

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