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精益物流
Daniel T. Jones，Peter Hines and Nick Rich
Cardiff Business School, Cardiff, UK
问题定义：
在过去的十到十五年里，我们看到了一系列“新的”业务解决方案 - 每个解决方案都提供了新的视角 - 但现在每个解决方案都可以作为一个独立的解决方案。这些包括：
- 汤姆彼得斯的方法使客户重新成为第一关注点，告诉我们“在混乱中茁壮成长”并打破传统的管理结构[1,2]；
- 全面质量管理（TQM），经常被错误地打上“日本管理”的标签，这种管理方式主张方差分析以及生产车间团队必须全员参与共同消除差异 [3-5];
- 通过更好的计划预测和物料需求计划（MRP）系统，找寻可以解决供应链中的混乱和方差问题的方法 [6];
- 企业采购强调，转变与供应商的关系，以合作伙伴关系取代竞争式关系[7,8]；
- 业务流程再造（BPR）观点强调了流程的重要性，并提供了自动化这些来降低成本的方法[9]；
通过实践看来，所有这些都倾向于部分解决方案，只关注于复杂的业务运营过程的特定方面。对这些方法的普遍批评是：
- 全面质量管理（TQM）提高了车间的士气，但无法将收益累计到真正的企业利润中，而买方与供应商的合作伙伴关系经常无法实现[10-12]；
- MRP和MRPII创建了单片系统，无法响应生产快速变化的需求或不可预测的故障发生，增加成本的同时无法提高过程利用率[13];
- BPR的可信度受到了损害，因为它被用作粗略的人数减少装置，特别 是在美国。
这些变革浪潮影响如此有限的一个可能原因是，公司仍然处于批处理和排队处理的世界一些推动者和变革者正在努力击败系统并应对混乱。第二个原因是这些变革者没有挖掘足够深刻以致于无法改变公司运作模式，导致他们经常被认为是公司的抨击者；第三个原因是，顾问们只能真正实施内部变革计划或整理公司之间的物流，而事实上，供应链上下的所有公司都需要复制变更。
因此，尽管有很多话题，但许多人认为一般业务表现停滞不前并没有突飞猛进，导致员工玩世不恭和就业前景不确定的情况，这种现象或许很正常。
但有一些企业从一般现状中脱颖而出，这些企业提供了有希望的途径，可以帮助观察者理解上述解决方案的正确和错误。为了总这些部分解决方案中获取知识并超越，就必须考虑更多关于价值创造组织的基本问题。此外，了解这些示例公司使用的工具和技术，以发现它们背后的基本逻辑是十分必要的。
新的逻辑
Womack和Jones[14,15]研究了一种新的逻辑。一个新的起点是创造价值。从顾客的角度来看，企业存在的唯一原因。如果经过仔细审查，办公室要求将订单转换为计划中的许多步骤以及工厂实际创建产品所需的许多步骤，为客户增加很少甚至没有价值。
Taiichi Ohno定义了七种常见的浪费形式，即增加成本但没有价值的活动： 尚未订购的货物的生产；等候；解决生产中的错误；过度加工；过度操作；运输反复和库存积压[16-18]。人们常常发现，在一家工厂中，不到5％的活动实际上增加了价值，而35％是必要的非增值活动，剩余的60％根本没有增加价值[14,15]。很容易看到增加价值的步骤，但要看到围绕它们的所有浪费要困难得多。我们的论点是，开始消除这60％的活动和成本为生产的绩效提升提供了最大的机会
大多数商品和服务的提供涉及公司内部和许多不同公司的多个部门和职能部门。例如，制作铝制饮料可能涉及从矿山到超市的六家制造公司。链条中的每一个元素——还原轧机，冶炼厂，热轧辊，冷轧辊，罐头制造商和装瓶商都在忙着尝试优化自身的性能，通常是通过更快的生产时间和更大批量生产的大型机器。最终结果是制作罐头需要319天，但其实这本身只需要大约3个小时的处理时间。
单独优化供应链的每个部分并不会带来成本最低的解决方案。事实上，从整个供应链的角度考虑问题是必要的。从客户订单返回到原材料生产商的订单，并转发到所有后续公司生产并将产品交付给客户。在试图找出消除浪费的可能性时，如果针对一个特定的产品或产品系列以及流入这一价值创造流的所有支流，这是十分有意义的。
第一步是专注于整个供应链；第二步是专注于产品；第三步是专注于价值创造的流程，而不是更传统的部门和公司的绩效衡量。这是我们的“价值流”是比供应链或个体公司更新，更有用的分析单位。专注于价值创造的流动立即挑战批 量是必要和更好的概念。图1说明了这种简化版本。图2中强调了这一价值流概 念从产品组装商上游延伸到“供应链”并向下游延伸到“分销链”的点。
Taiichi Ohno证明，从整个价值流的角度来看，组织活动是可能的， 而且确实非常优越，这样工作就可以在一个不间断的流程中从一步到另一步，产品生产的速度也能完全匹配顾客。这总是被认为作为一种特殊情况，仅适用于标准产品（如汽车）的大批量生产。Ohno证明了一般情况并开发了实现它所需的工具和技术。制造环境的工具包被称为丰田生产系统。Womack和Jones[19]将其通用形式描述为精益思想，并在其他地方记录了那些遵循他的榜样的公司取得的令人瞩目的成就。
丰田公司
丰田公司的精益生产关键因素有：
- 通过消除需求失真或放大的所有原因来调整订单流量和工作；
- 组织工作，使产品直接是根据操作流向操作，流程中无中断，缩短设置或响应时间，每天/每周制造或交付每件产品，并确保通过预防性维护不会发生故障；
- 只制造或交付上游步骤所带来的东西，不多也不少，卖一个，订购一个；
- 整个系统的工作与客户需求的节拍相同；
- 每项任务的最佳工作周期标准化，以确保一致的性能；
- 操作标准化并尽量减少操作之间的必要安全库存；
- 当发生错误时，使每个操作都检测并停止，这样信息就无法传递，使一个
员工可以监督多台机器，或者可以根据历史订购配置文件检测恶意订单；
- 使用简单的可视化设备管理进度和违规行为；
- 记录违规行为并确定工序优先顺序，以便消除根本原因，防止再次发生并尽可能消除浪费；
使用Ohno的工具包应用精益原则时发生的有趣事情是，人们不仅开始重新思考工作的流程，而且重新考虑机器设备，仓库和系统的大小以适应生产流程。随着人，机器，仓库和系统的重新思考和组合以不同的方式，以前隐藏的浪费层往往被揭开，并且移除浪费，从而成为适当的目标。完美被定义为彻底消除浪费，直到每个行动和每个资产为最终客户增加真正的价值。从理论上讲，消除浪费是一个连续的过程，循环运行并且没有结束。
分销示例——丰田零件供应系统
丰田在20世纪40年代后期在其发动机车间开发了丰田生产系统（TPS）。它在20世纪60年代后期完全开发并应用于丰田的制造业务。然后，这是第一次写下来，并成立了一个小组，教给丰田的一线供应商，他们都是丰田集团的成员。到20世纪70年代中期，TPS的观点已经扩展到日本的其他一线和二线供应商， 主要是通过他们的kyoryoku kai或供应商协会[20]。在1982年丰田制造和销售公司合并后，他们开始将相同的逻辑应用于日本的售后零件业务。这需要从1984年到1990年，之后逻辑开始传播到海外零件供应商（原始和替换零件），以及国外的售后市场分销系统。
Womack和Jones[19]研究了丰田美国零件分销系统的改造，直接回到替代保险杠的二级零件制造商，并将其与日本的系统进行了比较。以下总结了为实现上述价值流的显着改进而采取的主要行动。
工厂车间制定了六步改进方法，涉及：
- 建立目标设置时间，每天制作每件产品；
- 减少生产时间；
- 改变机器设备布局，通过整个过程创建单件流程；
- 从每月一班到每周一次，然后是每日订单；
- 停止使用MRP系统进行生产控制；
- 教导镀铬分包商以单件流程处理零件；
这些措施的结果是吞吐时间从六周减少到48小时，零缺陷和大幅降低成本。
交货
丰田以规则和相对较短的间隔从“Milk Round”中获取当地供应商的OE和售后零件。将其与传统的汽车装配厂进行了比较，传统汽车装配厂直接从500多家供应商那里每三到四天接收一定数量的零件编号。通过分层，模块化和采购减少了一线供应商的数量，丰田可以根据“Milk Round”每4小时从更少的地区中获取更少的零件数量。
供应商具有相对稳定的体积和部件范围，但所需的每个部件的精确混合可以在一两天内确定总体积和顺序相对固定，但每个部件的混合和体积是灵活的。该分配系统还可以产生更高的运输利用率，因为所需的容量可以微调到相对稳定的水平。和预计的增加计划，同时实现小型Lot JIT交付的好处。在批次和队列系统中普遍存在的紧急货运的额外成本被消除。
订货
在订购区域，有必要从供应商转移到每日订购系统。例如，在售后零件领域， 这是以“一个订单”为基础而不是传统的标准重新订购数量，具有较长的交货时间。然后，这些订单以可预测的仓库到货时间交付给丰田，避免卡车和仓库员工的延误。
同时，需要从经销商处按月订单到每日订单，以便向丰田的系统输入稳定且相对均匀的需求流量。经常向经销商交付货物的标准消除了对紧急车辆订单，订单高峰和低谷的需求以及以欧洲和美国常见的折扣价格卸载剩余库存的要求。
仓库管理
- 减小货箱尺寸；
- 零件类型存储，前面或过道端附近经常使用的部件；
- 每种零件类型的标准装箱和拣货路线；
- 将工作日和任务划分为标准工作周期；
- 同步订单 - 发送 - 发送和交付步骤，每个交付路线（再次是milk round）给一组当地经销商；
- 交错的外向交货路线；
- 通过对每个周期（防止提前工作）和视觉控制板进行装箱或拣选票据捆绑来控制进度和违规行为；
- 记录不规范和优先排序，以便根本原因消除最常见的问题，以防止再次发生，从而改善过程；
仓库管理和订货改进的结果是丰田区域配送中心（RDC）的库存从24周减少 到四周，而服务率和生产率提高到传统组织设施类似的三倍，这还没有采用自动化。
经销商
每日交货使经销商能够在承载更多零件的同时将总库存水平降低一半以上。它还提高了等待客户的服务率，消除了装箱零件的延误，减少了浪费的行走和等待机械部件的等待时间。释放空间可以用于赚取收入的用途。经销商服务经理的关键角色之一是平衡工作流程并以与仓库相同的方式规划定期服务工作。
网络结构
丰田在日本和美国使用RDC网络，处理50-60,000种零件类型。在日本，该过程已经扩展到从经销商处消除几乎所有零件库存。相反，这种库存在当地的配送中心进行，该配送中心可以运送大约15,000个零件，并且可以每天四次向经销商提供零件。
经销商将定时订单放在系统上进行定期维修，这可以在RDC的正确时间流动。他们可以获得额外的零件，在汽车被及时拆除后需要在一天内完成工作。这
消除了系统中另外四周的库存。但是，这样做的能力取决于地理区域内车辆和经销商的密度。该系统在最佳的内部到高人口密度下工作。
针对精益企业的改进
增加价值而不仅仅是成本的基础是消除上面讨论的七种浪费[16-18]。然而，正如上面的例子所示，这种浪费的消除需要的范围要大于简单地去除组织内部的浪费，正如传统文本所提倡的那样[21]。有必要解决公司内部和公司间价值（或浪费）的增加过程。
目前，有一个定义不明确且分类不合理的工具包来理解价值流，尽管一些研究人员开发了单独的工具[22-25]。一般来说，这些作者倾向于提出他们的创作作为答案，而不是拼图的一部分。此外，现有的工具来自功能性的贫民窟，因此，它们本身并不适合当今最好的公司所需的更多功能的工具箱。
为了做到这一点，已经汇集了一个源自各种功能或学科的方法的七元素“工具箱”，并已应用于术语值流映射[26]。选择七种工具中的哪一种是基于有关价值流中普遍存在的七种浪费以及每种工具在帮助理解此类浪费方面的有用性。（该方法的完整描述可参见参考文献[26]。）
例如，流程的每个步骤在各种类型的活动（操作，运输，检查和存储）中被分类为1到23。记录用于每个活动的机器或区域，以及移动的距离，花费的时间和涉及的人数。然后可以起草一个简单的流程图，说明任何时候正在进行的活动类型。
在此之后，可以计算移动的总距离，花费的时间和涉及的人。然后记录该计算。可用作进一步分析和后续改进的基础。这通常通过使用诸如5W1H之类的技术来实现（询问为什么会发生活动，谁来做，在什么机器上，何处，何时以及如何）。因此，这种方法的基础是试图消除不必要的活动，简化其他活动，结合其他活动并寻求减少浪费的工序变化。
供应链响应矩阵
工具的起源在于时间压缩和物流运动，并且在不同时期有着不同的名称。在纺织品供应链环境中，或在更广泛的环境中，Beesley将他所谓的基于时间的过程映射应用于汽车，航空航天和建筑等一系列工业领域[24]。J
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