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将战略成本管理与3DCE环境相结合：战略，实践和利益
摘要
这项探索性研究的总体目标是，在组织将战略成本管理整合到产品，流程和供应链的同步设计中时，研究可能的竞争优势。伴随设计产品，流程和供应链的概念在Fine [1998年提到。时钟频率。Perseus Books，Reading，MA]作为三维并行工程（3DCE）。尽管许多组织采用并行工程来设计新产品，但很少有人同时考虑与设计供应链有关的成本问题。发现将战略成本管理与3DCE集成的情况仍然较少。因此，案例研究方法被认为是必要的。基于五家公司的案例研究，开发了可测试命题的框架。最初的发现表明，客户和供应商参与新产品开发的程度，供应商开发实践以及将战略成本管理实践与3DCE集成的程度之间存在正相关关系。将战略成本管理与3DCE相结合应该能够在产品性能，供应链响应能力以及对质量的一致性方面带来更高水平的运营表现。集成还应能降低产品和工艺成本，缩短产品上市时间并减少产品发布问题。总体结果是公司业绩和竞争力更高。
1.简介
今天许多组织认为新产品开发是竞争优势的来源。第一批进入市场的公司通常会最初产生更高的收入来源，并抢先于后来的进入者。然而，先发优势很难持续，因为竞争对手很快以低价，低成本的替代品进入市场。在20世纪80年代，企业开始采用并行工程，或者同时设计产品和流程来加速新产品的推出（Smith，1997）。最近，Fine（1998）介绍了三维并行工程（3DCE）的概念 - 将供应链与一个组织的产品和流程同时进行设计。他认为，供应链设计问题应该同时解决，否则操作问题通常会发生在与后勤支持，质量控制和生产成本相关的产品开发周期后期。 3DCE还将帮助企业更快地响应其环境变化。
虽然Fine的贡献是重要的，但成本问题的首要性表明战略成本管理（StratCM）似乎是有效3DCE的一个组成部分，并且在供应链，新产品和它们的开发过程中被发现尤为重要（Hertenstein和Platt，1997,1999; Albright和Davis，1999）。战略成本管理（StratCM）比简单的成本分析更广泛，是利用成本信息来“发展优势战略以获得竞争优势”（Shank and Govindarajan，1993，p。6）。传统成本分析检查个别管理决策的财务影响，而战略成本管理故意使用成本信息来支持和增强业务战略。 战略成本管理可以通过同时分析其成本动因，战略地位和价值链来改善组织的成本结构和/或产品和服务绩效，以更好地评估关键决策，如内包和外包，以确定整合内部流程的潜在优势与供应商和客户。越来越多的公司认识到战略成本管理在新产品设计阶段的优势，特别是最近强调并行工程实践（Blackburn等，1996）。
类似于提高质量的举措，战略成本管理理想地减少在供应管理作为成本管理方法的主要贡献者的组织的所有部分。
在供应链的环境下，战略成本管理通过其战略定位直接支持组织的战略。但是，战略成本管理还具有跨界作用，通过分析价值链，超越内部组织并将成本管理计划扩展到供应商和客户。因此，低成本高价值解决方案的可能性应该大于供应链每个成员独立运作的可能性。
有限的研究已经解决了战略成本管理对新产品和工艺开发的重要性和作用以及战略成本管理在供应链中的作用（Ellram，2002），并且没有研究发现战略成本管理和3DCE之间的关系。大多数现有的战略成本管理研究都涉及只包含部分战略成本管理的特定实践，如目标成本计算（没有特定的供应链重点）（Ellram，1996; Ansari和Bell，1997; Cooper和Slagmulder，1999; Ellram ，2000）或总拥有成本，主要关注成本动因（Dubois，2003; Ellram和Siferd，1998）。研究中的这些差距提供了一个机会来检查前沿企业是否将战略成本管理整合到3DCE中。具体而言，研究人员对与3DCE一起使用哪些战略成本管理实践感兴趣，并强调供应链设计。此外，这项研究还考察了该策略在多大程度上为组织提供了运营和竞争性绩效改进的来源。
为了实现这些目标，文献进行了回顾，重点关注（1）3DCE，（2）战略成本管理，（3）在新产品开发过程中整合战略成本管理和3DCE。由于集成3DCE和战略成本管理似乎是一个相对较新的现象，因此探索当前趋势被认为是必要的案例研究方法。具体而言，我们研究了五个行业的五大组织的最佳实践，并制定了可测试命题的框架：（1）将战略成本管理与3DCE集成的独特实践;
（2）由于将战略成本管理与3DCE相结合而产生的特定运营和财务结果。本文的最后部分将介绍案例分析，讨论和未来研究方向的结果。
2 文献综述
一个感兴趣的领域是实施3DCE实践的基本原理。因此，从下文讨论并行工程开始，简要介绍3DCE的发展历史，以及将供应链设计并入并行工程的优势。
2.1 3DCE的演变
3DCE扩展了并行工程的实践，这是20世纪80年代推出的一个概念。并行工程被定义为同时涉及产品和工艺设计的组织（Smith，1997），并且可以加速产品开发过程，通过提高利润率，提高市场份额和/或提高股本回报率，产生竞争优势。运营优势也是可能的，包括节约成本，提高质量，更可靠的交付，优质的客户服务以及更高的灵活性（Stevenson，2002）。然而，并行工程的一个弱点是它并没有考虑供应链设计。与设计供应链相关的最后一分钟决策可能会使组织陷入反应式和昂贵的地位，因为它们引入了新产品（Fine，1998）。
正如并行工程的定义所暗示的那样，它主要关注内部组织。在当今产品生命周期缩短，产品品种增加以及对外部供应商日益依赖的环境下，与供应链设计和集成相关的问题似乎也很重要，需要在产品设计中予以考虑。从本质上讲，产品和流程的设计应该是提高供应链绩效，并减少相关的直接和间接成本（Lee and Sasser，1995; Balasubramanian，2001）。因此，Fine（1998）开发了术语三维并行工程（3DCE）以包含供应链设计。最近的研究结果表明模式向3DCE转变的开始。换句话说，组织正在从最初设计产品，然后解决供应链和流程设计问题，同时解决所有三个问题（Kopczak和Johnson，2003; Petersen等，2005）。
供应链设计中与产品和工艺设计相关的三个关键问题是通过其供应商网络满足客户需求，早期供应商参与产品和工艺设计以及物流和分销。首先，价格，交付和质量不再受单一公司绩效的影响，而是基于多个供应链合作伙伴。因此，为了满足顾客的需要和期望，需要有效的供应链设计。这可能涉及价值工程供应商目前的改进流程，协调供应商和供应商开发活动。第二，供应商必须能够有效地参与产品和工艺设计团队，其基础是提供目前不在内部提供的专业知识。在一项研究中，发现涉及供应商进行关键设计任务的研究减少了成本增加，质量差，效率低下以及生产过程中的延误（Dowlatshahi，1998）。最后，物流和配送包括诸如将库存放在供应链的哪里以及确定最佳库存水平等问题，以最大限度地降低成本。
虽然产品，工艺和供应链设计的同步考虑可能对运营和竞争优势至关重要（Fine，2000），但成本和价值问题的重要性表明将战略成本管理实践与3DCE相结合，重点放在供应链设计的共同领域。本主题将在下一节进一步讨论。
2.2 战略成本管理
战略成本管理广泛应用于会计文献，但在其他地方尚未广泛使用。战略成本管理的理论基础在于经济模型交易成本分析（TCA）（Coase，1937; Link等，1983; Rind flisch和Heide，1997）。 Shank和Govindarajan（1992,1993）在其关于战略成本管理的开创性工作中提出，必须考虑组织内部和外部的所有成本，并为战略成本管理构建框架：（1）价值链分析，（2）战略定位分析，（3）成本动因分析。这三种做法可以为企业提供竞争优势的来源，而成本制度效率较低。但是，它们也代表了一套广泛的实践，这使得难以提供战略成本管理的简明定义。
Porter（1985）广泛讨论的价值链分析（与运营和物流文献中讨论的供应链管理相似）考虑了生产和向最终消费者提供服务或产品所需的任何活动，以确定客户的价值可以通过检查链条中的每个环节来增加或降低成本。就像供应链管理一样，这些活动也是从原材料供应商延伸出来的
材料交付给消费者（Shank and Govindarajan，1992，1993; Goldbach，2002）。
战略定位分析的第二个要素是检验成本管理在支持组织对客户价值方面的作用。对成本管理的重视程度可能因组织在市场上的定位策略（如成本领先者，利基，创新者或某种组合）而异。组织可以追求的其他定位策略（现在通常称为价值主张）可能基于首先面向市场，作为全面服务提供商或其他针对客户价值的策略组合。明确的价值主张是当今新经济的关键成功因素（Hayes，2002）。尽管历史上成本领先战略更强调成本管理，但全球对成本竞争力的强调似乎与价值主张无关（Chakravarty and Kumar，2002）。
第三，成本动因分析考虑过程，活动和决策如何在价值链/供应链中实际产生成本。实践战略成本管理的公司可以通过检查流程和/或功能来制定有效的成本衡量标准，这些衡量标准可以与有形收益挂钩（Hines et al。，2002）。没有一种方法：（1）价值链分析; （2）战略定位分析，（3）成本动因分析，本身就代表了战略成本管理。这三者的结合构成了战略成本管理。一些与战略成本管理相关的实践包括：
●总体拥有成本分析（Ellram和Siferd，1998; Dubois，2003），
●目标成本计算（Cooper and Slagmulder，1999; Ewert and Ernst，1999），
●基于活动的成本管理（Cooper and Kaplan，1998）和
●供应链成本管理 - 也被称为组织间成本核算（Cooper and Slagmulder，1999,2003; Seuring，2002; Slagmulder，2002）。
一个给定的成本管理实践被认为是战略成本管理的一个实例，当它同时考虑公司和供应链中企业的战略目标，成本和价值影响时。因此，在应用成本管理实践时，组织需要考虑供应链成员影响的成本，并与供应商和客户密切合作，以提高客户价值并尽可能降低成本（Dubois，2003）。特别是采购和供应管理可能会引起供应链问题，包括产品和工艺设计过程中关键供应商的参与，加速问题的分析和建议以及总成本视角（Wynstra等，2001）。战略成本管理应用的其他例子将在下面的数据讨论中加以说明。
战略成本管理支持决策和分析的改进（Lockamy，2004; Shank and Govindarajan，1993），有助于确定优先事项，提高组织的竞争优势（Shank and Govindarajan，1993; McNair et al。，2001）资源分配。此外，正确应用战略成本管理可以降低成本并增加客户价值（Ellram，2002; Shank and Govindarajan，1993）。总之，战略成本管理实践可以通过提高成本和价值竞争力来提高公司的战略地位（Cooper and Slagmulder，2003）。
尽管3DCE和战略成本管理可以说是有价值的实践，但它似乎有一些共同点可以为组织创造出新的竞争优势。下一节讨论连接战略成本管理和3DCE的潜在价值。
2.3 整合3DCE和战略成本管理的价值
流程，产品和供应链设计的整合有可能从运营角度改进设计流程，从而带来更好的财务绩效（Petersen等，2005）。正如Kopczak和Johnson（2003）提出的那样，问题是如何优化流程，同时最大限度地降低成本。 3DCE可能会错过同时关注公司战略目标，客户价值和成本降低的机会，而战略成本管理可以弥补这一差距。
两者都直接关注组织内部和组织之间的供应链/价值链整合，这对竞争力定位和长期绩效至关重要。战略成本管理通过关注客户价值主张和价值链，更加强调下游供应链。相反，3DCE通过将供应商整合到组织运营中更加重视上游供应链。设计师必须协调上游供应链，以实现最佳交付材料和服务，同时开发满足客户交付要求的下游供应链。因此，战略成本管理和3DCE具有天然的特性，因为他们共同关注供应链对客户价值和效果的影响。
战略成本管理和3DCE似乎也有许多相同的“实践”来实现他们的目标。然而这些方法侧重于不同的目标和结果，并且往往涉及不同的功能领域，缺乏整合。这可能会造成不理想的结果和冗余过程。然而，正如Wagner（2008）在最近的一篇文章中总结的那样，随着供应链管理中战略成本管理实践频率的提高，企业对这些实践的满意度更高。
虽然目前关于3DCE与战略成本管理整合的研究很少，但有迹象表明这两个概念之间存在一些协同作用，可以提高性能和竞争优势。因此，这一领域似乎有待进一步探索。鉴于大多数组织都没有整合3DCE和战略成本管理，案例研究方法被认为是最合适的方法。以下各节讨论方法，结果和结论。
3.方法
由于没有发布关于整合战略成本管理和3DCE的优缺点的研究，因此没有现有的模型可供测试。相反，目标是开始制定一个框架和可测试的命题供进一步研究。当感兴趣的现象不被很好地理解并且研究的目标是探索性的时候，也推荐案例研究模型（Yin，1994,2003; Eisenhardt，1989）。为了收集相关数据，这种现象在实施中受到限制时也是可取的（Yin，2003）。与这项研究相关的是，另一种方法（如调查）可能只会导致实际将战略成本管理整合到3DCE流程中的一小部分受访者。根据这些标准，案例研究方法在这里被认为是适当的。
本研究采用结构化方法学方法。首先，对现存文献进行回顾，以深入了解战略成本管理，并行工程，供应链管理和集成问题。该评论有助于确定内容有效性。
接下来，成立了国
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