以客户为中心的战略绩效管理外文翻译资料

 2021-12-12 08:12

英语原文共 11 页

本科生毕业设计(论文)参考文献译文本

译文出处:ZHENG Chunyan. The Development of Consumer Finance in China. Faculty of Management and Economics,2012,5(36):591~595

Feng An,Bing Wang. The research of human resource management in enterprise based on the view of innovation. Information Managemet, Innovation Management and Industrial Engineering (ICIII), 2012:318~321

以客户为中心的战略绩效管理

摘要:本文通过对所选公司的研究结果和部分结论的比较,对捷克商业环境下以客户为中心的战略绩效管理问题提出了看法。分析结果将在理论背景和类似研究结果的背景下进行评估。基于这些发现,将为捷克公司提供一套针对客户的战略绩效管理建议。本文是在对捷克和国外文献进行研究的基础上,通过对管理层的访谈和对所选公司内部资料的分析而撰写的。

关键词:绩效,度量,管理,客户,策略

  1. 前言

企业长期经营成功的基本前提是为企业找到竞争优势,主要与企业的业绩挂钩,也与企业经营的其他领域挂钩。通过达到一定的经营业绩水平来获得竞争优势是公司长期成功经营的首要前提(Marinic, 2005;Skodakova, 2009)。企业绩效及其价值创造的关键因素之一是企业的竞争力和竞争优势。同时,公司绩效被认为是其竞争力的基本标准。例如,根据Porter(1985)的研究,一个公司的业绩表明,它有更大的能力来确保利润,提高了生产过程的效率,并有效地将投入要素转化为确保利润的最终产品。从更广泛的意义上说,公司的绩效体现在公司稳定性的提高,学习、适应和应对变化的能力的提高。为了在总体上获得更大的竞争力,鉴于绩效和竞争力之间的密切关系,有必要从更广泛的背景(系统思维)进行思考,同时具备足够的现代管理理论知识水平。(Skodakova, 2009)。

因此,根据Mikolas(2012),绩效可以被认为是一种特定的竞争形式——公司产生绩效的潜力。一个有社会责任感的公司应该全面理解绩效——不仅要从经济角度或描述绩效,还要从社会、环境和其他潜力方面来理解。在当今竞争激烈的环境下,客户满意度的监测和测量起着至关重要的作用,因此本文将以客户为中心,关注战略绩效管理。

发现新客户和留住现有客户的能力决定了一个公司的成功程度(Rosicky et al., 2010)。在这一点上,即使只是识别和满足客户对他们的保留和忠诚是至关重要的(Sivadas和Baker-Prewitt, 2000;Chan等,2010)。根据Forrester的调查,超过72%的B2C公司认为留住客户是他们的首要任务之一(Band, 2010)。Gitomer(1998)将这种状态描述为仅仅产生满意的客户是不够的,但是新的挑战是产生忠诚的客户。

不幸的是,大多数营销理论和实践仍然专注于吸引客户的艺术,而不是足够的关注保留现有的客户(Pribyl, 2012)。Seldon amp; Colvin(2003)认为,更近距离的客户满意度将使管理者更全面地了解改进的机会,如果公司管理层想要了解客户的盈利能力,这种更近距离的客户满意度就更加重要。

  1. 捷克公司的战略绩效管理问题

近年来,作为有效实施战略的工具的绩效评估问题越来越受到重视(卡普兰,诺顿,1996;伯恩等人,2000;西蒙斯,2000;Schneier, 1991)。基于在捷克公司,研究发现,平均而言,73%的公司在捷克共和国的基础性能测量他们的公司战略和目标,7%的人不以他们的性能度量公司战略和目标,即使他们是在公司内部定义的。20%的公司没有制定战略或目标,绩效评估只针对特定的活动和流程。本研究还指出,规模对一个公司的绩效衡量是否基于公司的战略和目标有着重要的影响。57%的小企业采用既定的战略和目标;这些公司中几乎有三分之一没有明确的战略和商业目标。对于具有应用战略和目标的中型企业,近75%的企业和16%的中型企业没有明确的战略或业务目标。大公司在调查中表现最好,近89%的大公司采用公司战略和目标,只有7%没有任何制定的战略或目标(Knapkova, et al., 2011)。这些结果证实了Striteska和Svoboda(2012)对133家来自最具竞争力行业的捷克公司进行的研究,但也驳斥了他们的观点。87%的受访者表示,他们的工作表现评核系统是基于他们的抱负和策略,但随后的分析显示,只有26%的工作表现评核被用作推行和修订策略的工具。

制定的长期战略概念,包括目标和程序,必须通过战略绩效指标来分析,从而确保其在公司的实施。Marr amp; Schiuma(2003)提出了衡量公司绩效的三个基本原因:验证公司战略、影响员工行为、外部沟通和公司绩效管理。根据2009-2010年进行的一项研究,其中402名管理人员来自捷克共和国的公司,他们确定了衡量和管理公司业绩的最常见原因,包括战略规划、控制的需要、动机和奖励。其他重要因素可以根据调查确定,如沟通的需要,日常决策和验证策略。不那么重要的因素被认为是管理与利益相关者的关系和法律规定的义务(Knapkova, et al., 2011)。相比之下,Marr(2003)的研究表明,最重要的原因是:公司管理的需要、战略规划、日常决策和验证战略。绩效评估和管理的次要原因是沟通、动机和薪酬、管理与利益相关者的关系以及法律规定的义务。

性能管理基于通过性能度量系统获得的信息。基于调查的结果由马尔(2004)在美国最大的公司不同的业务活动,很明显,公司的最重要领域,性能监控,在91%的公司,金融领域,69%的人表示客户区域,63%是过程领域和人力资源领域的52%。绝大多数公司因此衡量业绩,尤其是在金融领域。捷克公司也存在类似的情况,他们最关注的是金融领域的绩效衡量,其次是客户领域(Striteska, Svoboda, 2012)。Fibirova(2007)、Horova and Hrdy(2007)、Kral et al.(2007)或Skodakova(2009)也证实了捷克公司的绩效管理实际上主要是基于绝对财务指标。然而,上述研究的结果表明,企业越来越多地开始意识到,同时监控流程和客户领域是多么重要。Horcicka和Jelinkova(2014)在捷克制造企业的研究也证实了对客户领域的绩效监控和测量的重要性,其中管理者表示,改善与客户关系的能力是绩效测量系统的优势之一。

然而,当代捷克公司的中层和高层管理者往往缺乏对有效绩效测量系统的组成部分和特征的认识(Striteska, Svoboda, 2012)。

  1. 监控和测量客户满意度

监控客户满意度的领域变得越来越重要。根据Nenadal, et al.(2004),监控客户满意度和忠诚度的基本原因是,在应用质量管理体系的基本原则之一(如反馈)时,为客户的需求和期望及其满意度提供足够的相关信息。

在这种背景下,Zithaml和Bitner(2000)将满意度定义为顾客对产品或服务的评价,即该产品或服务是否满足了他们的需求和期望。如果不能满足他们的需求和期望,就会导致对产品或服务的不满。客户满意度也被描述为一个非常强大和恰当的经营业绩指标,因为衡量公司以市场为导向的业绩,如销售额或市场份额,主要是衡量过去以成功为导向的基准(Blanchard et al., 2004)。它们显示了一家公司过去在满足市场和客户需求方面有多成功,但几乎没有显示出这家公司未来的管理有多成功。在这一点上,应该指出的是,即使客户感到失望,一家公司也可能有出色的短期财务业绩。这是因为大多数客户只是在稍后才寻求其他解决方案;他们的不满可能首先表现为减少从公司购买,然后停止购买。

根据Nenadal等人(2004)的研究,监控和测量客户满意度(内部和外部)的过程可以分为两大类,一类是使用客户感知输出指标的过程,另一类是使用内部绩效指标的过程。第一组包括处理指标的程序,这些指标直接显示不同客户群体对个别产品的认知水平,并来自通过定期调查收集的数据。相比之下,第二组程序是基于分析从向客户供应产品的组织的内部数据库中获得的数据;它不是从客户的反馈中获得的,而是组织如何发展过程的反映,从而引起客户的积极或消极的看法。

贝特森和霍夫曼(1999)指出,公司应该开发一个满意度信息系统,包括客户投诉措施、售后调查、客户焦点小组访谈、神秘购物评分、员工调查和总体市场服务满意度调查。还有一个日益增长的趋势是使用诸如仪表盘和平衡记分卡之类的概念来将这些度量集合在一起,并强调它们之间的联系以及它们对底线的影响(Wilson, 2000)。使用满意度调查的公司需要明确定义满意度和公司目标之间的联系(Wilson, 2002)。

这些信息是通过一个性能过程系统地获得的,该过程允许对公司客户当前和预期的需求进行检查。确保客户满意度和忠诚度的系统方法是一个日益重要的过程,CRM(客户关系管理)领域的快速发展证明了这一点(Beldi et al., 2010;Johnson等,2012)。

CRM是一种技术、人员和业务流程的集成,用于满足客户的需求并改善与他们的关系(Kincaid, 2003;Foss等,2008)。尽管市场营销文献中普遍认为CRM是收集和分析有用客户信息以提高客户满意度并最终改善公司绩效的有效方法(Ernst et al., 2011),但许多学术和商业报告的结果令人失望。

一项对202个CRM项目的调查发现,只有30.7%的组织承认他们在向客户销售和服务方面取得了进步(Dickie, 2000)。Giga调查(2001)或Gartner Group研究(2003)估计,70%的公司最终会失败,并发现公司普遍低估了CRM的复杂性,缺乏明确的业务目标,往往在CRM软件的提供上投资不足。因此,将CRM视为一种战略的强调现在在文献中已经很明显(Keramati et al., 2010)。Payne和Frow(2005)将CRM描述为一个连续体,它一方面涉及特定技术解决方案的实现,另一方面是管理客户关系以创造股东价值的策略。在我们看来,Keith和Richards(2008)给出了一个更好的定义,将it定义为一组由策略指导的业务活动,旨在提高客户管理领域的业务绩效。CRM并不是一种策略,而是一种实现预期战略目标和改善客户关系的手段。

  1. 调查的目的和方法

调查的主要目的是确定所调查的公司是否制定了长期的战略概念,包括以客户为中心的目标和过程,以及该战略是否通过战略绩效指标来实施。还注意到各公司监测的具体业绩领域。本次调查的部分目的还包括确定公司对监测和测量客户满意度的态度,在持续改进过程中使用客户满意度测量作为输入,以及确定公司确定其竞争地位的方法。因此,分析了收集到的信息在公司中是如何使用的。然后,在理论背景和类似研究结果的背景下,对研究结果和部分结果进行评估。

本研究于2013年底在选定的公司进行,采用半结构式访谈的形式,对公司内部与调查区域相关的资料进行分析。

本研究的数据收集阶段首先对相关文献和研究进行综述,为研究人员提供充足的理论背景。之后,公司的基本信息的特点(法律业务形式,分支业务,年营业额,员工人数,形式的所有权,公司总部)、愿景、价值观和战略绩效管理系统和测量所选公司的客户满意度进行分析的基础上,所有可用的内部文件。

访谈是用于数据收集的第二种技术。半结构化访谈基于Allhoff(2008)和Scharlau(2010)提出的方法和规则。对所选公司的20名经理进行了半结构式访谈。总共有6个基本问题与公司经理进行了详细的讨论。这些问题的重点是在战略范围内绘制和分析目前的绩效管理状况,衡量客户满意度和公司从这些活动中获得的信息的使用情况。

基本设置包括捷克共和国所有公司的所有高层管理人员和中层管理人员。有意采用非随机选择的方法获得受访者样本(Gavora, 2010;Surynek等,1999)。

访谈的最终样本共20名管理者,其中11名为企业最高管理层,9名为企业中层管理层,活动涉及制造业、流程制造业、化工加工、能源、汽车、信息技术、交通、卫生、银行、保险等行业。根据欧盟委员会规则(EC)第800/2008号,所选公司可分为9家大公司(雇员超过250人,超过5000万欧元),7家中型公司(雇员51 - 250人,超过1000万至5000万欧元)和4家小公司(雇员人数在11-50人之间,雇员人数超过200 - 1000万欧元)。在所有权形式上,样本包括14家国内公司和6家外国公司。在接受调查的公司中,17家的总部设在捷克共和国,1家在瑞典,1家在奥地利,1家在瑞士。

所有这些公司都假定与正在调查的问题有关(业务活动、性能度量的假设、监视客户满意度等)。所选公司与调查对象之间的关系是通过先前进行的二次分析确定的。采用内容分析技术。

  1. 结果和讨论

公司战略绩效管理的出发点是确定一个战略,该战略表达了公司在未来想要实现的目标,并通过哪些活动来实现。所有被调查的公司都有一套长期的战略概念,包括以客户为中心的目标和过程。然而,一个有趣得多的发现是,只有三家公司的战略概念设定为10年,七家公司为期5年。另外一半的受

资料编号:[5684]

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