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集团企业财务共享服务模式的应用现状与对策——以太平洋保险公司为例
摘 要
经济全球化的深化和财务管理难度的增加使商业形式和管理模式不断受到挑战和颠覆。科技改变生活也改变了企业的管理行为，促进了财务向财务管理价值的转变。原来分散的财务管理模式受到质疑，迫切需要创新的财务管理体系改革。成本高，公司经营质量和效率下降，集团控制难度加大，这些都增加了企业的经营和财务风险。财务共享模式的应用是帮助财务管理转型的桥梁。本文重点讨论了企业财务模型应用现状及存在的问题，并针对存在的问题提出了对策，从而提升中国企业财务管理水平。
关键词：财务共享服务，应用现状，对策分析
第一章 研究背景
共享服务出现于20世纪80年代的美国福特公司。其主要目的是为了节约成本，有效整合资源、技术和流程，实现管理过程和价值的标准化并创造价值等。由于中国市场经济开放时间较晚，政策法规相对较完善以及商业习惯的不同，普通认为不同地区的企业实施财务共享服务是很困难的，以至于一些规模经济效益的大型集团企业也很少采用这种模式。但是，随着以云计算为代表的大数据对信息技术的新一轮冲击，越来越多的中国企业开始计划采用财务共享服务模式。
在移动互联网时代，数据的价值正在逐步被挖掘，企业管理模式也相应加速发展。但在激烈的竞争环境下，企业面临逐步增加的风险，财务管理作为企业价值创造体系和企业管理的核心，其弊端也逐渐暴露出来。这些信息远远不能够满足企业形式的需要，迫使企业财务进行转型，即通过有效的财务过程来对企业的现金流，信息管理，企业兼并，投融资等各个环节进行控制，将大数据分析技术应用于高回报领域的资源有效配置。而财务作为集团公司的核心部分，改革之路势在必行。
本文一开始对国内外财务共享服务进行文献综述，包括了财务共享服务的理念、优点以及应用执行的关键因素。接着具体论述了中国集团企业在共享模式下的优势以及实践中遇到的问题，根据财务共享服务模式的案例研究以及案例数据的支持，可以为未来业务提供一些指导和参考。
第二章 国内外研究现状与评述
2.1国外研究状况
在财务共享服务概念研究中，Danna Keith＆Rebecca Hirschfield（1996）指出，共享服务中心是一个独立的强大的组织实体，分散整合于企业的商业活动中，具有一定的独立性，执行有偿服务。Schulman（1999）针对财务共享服务的定义，简而言之，就是整个组织的资源整合，在充分符合成本效益的原则下提供服务功能，目的是为了增加企业的附加值。
对于财务共享服务的应用优势，Martin＆Fay（2006）根据组织的实践，提出：作为一种竞争策略和持续财务共享服务组合，消除了集中的，分散的，周期性的逆转，在成本，质量和时间上都是非常有竞争力的。Bryan Bergeron（2003）在分析财务共享服务的优势后指出，财务共享服务的优势在于，新的业务部门像开放的竞争市场一样整合，监管机构单独设置，优点是创造附加值节约成本，提高服务质量。
对于财务共享服务的关键因素的研究中，Kagelmann（2000）指出，为了处理应用程序作为指导，可重复性和增值业务并入共享服务中心，优化资源配置，为经济提供更多可能性 的规模。IBM Sano（2005）首席执行官Parr认为在业务和技术不断推广的过程中，组织被看作是一个分散的专业模块组合在一起。
2.2国内研究状况
对于财务共享服务的概念，rui-jun zhang（2008）指出, 财务共享服务是一种基于组织变革深度的深度管理模式。财务共享服务的关键在于财务管理可以通过集中核算和集中管理来实施。Zhang Ruijun, Chen Hu, Hu Yaoguang （2008）指出， 财务共享服务即：将分散式财务业务的内部组织转变为全面统一会计和管理的新业务中心。
对于财务共享服务的应用优势，Hou Rui, Shifeng Zhao（2010）提出，中国电信财务共享服务取得了显著成效，财务共享服务给组织内部带来了巨大变化，这种优势主要体现在基础工作标准化，会计效率的提高，风险管理的加强，业务支持能力提升这四个方面。
对于财务共享服务的关键因素，Chen Hu, Dong Hao（2008）将五大绩效管理维度和四个管理环节联系起来，结合中国中兴通讯公司具体案例，提出了一个关于绩效评估的实用模型。Jiao Yan等（2010）关注共享服务中心（SSC）在执行中的出现的一些问题，主要常见问题有：财务共享要在内部组织快速实施，所有问题组织都依靠SSC解决。
国外学者主要基于大量关于共享服务中心建立的案例研究得出结论，善于利用数字来表现实施共享服务中心所带来的业绩优势；国外的研究集中于再造和资源优化。与西方国家相比，中国的财务共享服务模式有待后续研究。由于中国企业应用共享服务少，理论和经验相对较少，主要从跨国集团和公司的共享服务的优势中进行借鉴，我们处于财务共享服务的早期阶段，侧重研究SSC执行的因素和处于的当前环境。
第三章 集团公司财务共享模型的优势
尽管中国财务共享服务模式的发展时间很短，但由于其优势和创新思维，中国企业财务共享模式在理论和实践上有一定的贡献，主要体现在以下几个方面：
3.1降低人工成本和管理成本
企业财务共享服务中心通过建立模型，并利用财务信息共享平台，在集团整体业务组合不变的情况下，对财务共享服务中心的日常业务、资源、信息、流程和系统的使用进行优化。一个员工可以处理同一业务的多个单位，这样可以大大减少财务人员的数量，降低人工成本； 同时，共享模式的实施消除了重复繁琐的业务，更加促进了业务流程的标准化和规范化，提高了企业运营效率，降低了内部管理成本。
3.2提高企业竞争力和扩大企业规模
共享服务中心可以为企业提供更多的辅助服务，减少不必要的资源浪费。例如，当企业购买其他子公司时，财务共享服务中心可以快速有效地为新的子公司提供财务服务，显示出强大的资源整合能力和资源配置达到最优状态的效率，这样，企业的管理就可以专注于战略规划等核心任务。财务共享服务中心还可以为其他业务提供有偿的财务服务，这是集团内部新的经济增长点。在实施财务共享服务中心模式后，集团不必浪费资源建立财务部等新部门，业务部门可以因此变得更加灵活，舒适，具有扩大规模的实力，企业的核心竞争力有了很大的提高。
3.3提高财务管理水平和效率
财务共享服务模式在专业IT系统的支持下，将繁琐的业务进行分割，使其变得标准化、专业化。财务共享服务模式对复杂的工作流程采用统一的业务标准，并拥有一切财务数据和所有权利、特权和必要审批程序相关的指标。 这样不仅可以及时跨区域，跨行业进行数据整合，提高工作质量和效率，还可以实现企业内部的制衡。同时，该模型可以使IT系统更加标准化和专业化，处理流程更加有效。
第四章 集团公司财务共享模型现存的问题
4.1人才队伍建设缓慢
企业建立财务共享服务模式，往往来自财务部门人员的服务，财务人员职业素质不符合新模式中心的要求，也无法准确把握各个业务中心，只具有简单的基本财务会计分析能力，而无法完成控制和风险评估这更加复杂和全面的工作，会导致财务工作部分缺乏核心价值。 财务共享服务模式同时需要专业人才，从动态信息中掌握业务，而原有财务人员专业知识较差。并且企业晋升激励很少通过综合筛选，而仅仅是简单地转移。
4.2流程管理水平和意识较低
通过省略不必要的重复、非增值的工作，使财务共享服务模型简化和标准化，使过程更加简单和高效，从而提高了操作效率，降低了成本，提高了核心竞争力。但由于中国的财务共享服务中心模型引入晚，企业缺乏对流程管理的概念。许多企业存在误解,以为只要能跟进实施财务共享服务中心就能继续降低成本,提高运营效率,但只有在重构过程中经过不断的优化和改进才能达到以上的优势，忽略将管理流程管理角色作为财务共享中心模式的核心，导致了流程管理的缺乏，影响了企业的可持续发展。
4.3信息系统集成程度不高
财务共享服务模式,虽然很多企业应用程序加快信息化建设,投入了大量的信息技术,和一些电子支付的应用和实现,成熟的技术如网络会计、财务共享服务中心广泛实施的有效技术,大大提高了业务板处理效率和服务质量。但由于缺乏有效的信息数据企业整合平台，使得各系统之间的协同作用难以发挥。像许多企业自主研发的系统有一些细节不完整的财务报表,本地和远程操作等问题的不和谐,如果数据服务能力弱,支持信息来源比较分散,财务共享服务中心将大大影响效益的实现。因此，虽然构建企业财务共享服务模型，但由于信息系统平台不完善，无法有效地使用和整合所有信息，将成为企业应用财务共享服务模型的障碍。
第五章 案例研究
5.1中国太平洋保险集团介绍
中国太平洋保险集团成立于1991年，前身是中国太平洋保险公司，集团通过6000多家分支机构和820万专业寿险销售人员，为全国7000万客户提供包括个人和财产保险在内的综合保障，提供包括解决方案、投资银行和资产管理的服务。
5.2中国太平洋保险集团的财务问题
（1）集团组织效率低下,面临巨大的成本。每一个研发、销售办事处、国际子公司，都需要财务支持外派人员，无论是数量还是质量要求，都不能在全国范围内以及快速增长的成本中所实现。许多公司的财务人员，大量重复的会计工作，使规模经济无法实现。
（2）管理水平低，缺乏业务支持和战略推进能力。分散的财务组织一方面要面对成本压力和效率低下的问题，另一方面也严重制约了业务支持发展战略能力的发挥。这种能力无法摆脱基础业务的约束，财会数据处理业务和对账业务花费了大量的精力，并进一步影响业务的深入和促进企业战略的实施。
（3）独立的信息孤岛难以保证财务信息的质量。 从分支中心公司，分公司，总部到集团的五级核算，庞大的数据来源分散在各个会计部门，会计信息难以实现标准化。
5.3共享服务的定位和定价
中国太平洋保险集团财务共享服务中心位于公司集团的财务专业后台支持，在财务会计，统计数据处理等方面提供支持。 商业定价包括：结算中心，会计中心和系统维护/规则报告中心。中国太平洋保险集团财务共享服务中心的定价也分三步进行规划：
第一步：成本回收法。在共享服务中心的早期，这将通过特定的归责方式来将财务给共享一个专业公司。这时候共享服务中心是成本中心。
第二步：成本加成法。在回收期后，共享服务中心确定合理的成本和有效的服务，在此基础上获取利润，采用成本加成的方式定价服务单位，这时共享服务中心是一个利润中心。
第三步:市场定价法。在共享服务实施的中间阶段和共享服务中心的高级阶段，以进一步提高运营效率，服务单位成本根据市场价格进一步下降，接近或低于市场价格，当条件成熟时，同时考虑向外部客户提供服务，成为独立的商业实体。
5.4实施财务共享服务的利益
有形好处：减少从事会计实务的基层财务人员，并通过中心进行相应的财务报销处理费用；维护中心通过中央会计系统的实施和各种类型的集中数据平台的有效性，提高了信息的安全性和准确性；维护中心通过系统实现财务统一管理标准。
无形好处：服务的质量和效率；集中化，标准化，统一化运作，降低运营风险；建立统一的系统流程，集中管理和监控功能，集中运作和维护有效的风险防范，降低风险防范成本；延长员工职业生涯，提高专业水平。
图1显示了进行决策后太平洋集团共享服务业务和支持系统的面临的风险。从图1，可以了解到它的营运风险，环境风险和战略风险。
图1：太平洋集团在决策实施共享服务后，业务和支持系统面临的风险
第六章 对策和建议
通过对中国太平洋保险集团财务共享服务中心现存问题、定位、定价和收益的分析，我们发现:中国企业集团财务管理改革——以其独特的经验构建财务共享服务，通过关注其成功因素，给出以下建议。
6.1财务人才的建设
财务共享服务中心模式就是实施远程集中管理，财务人员应该具备较高的技术和沟通能力。企业可以采取一些形式，如选择不同领域的专业人才队伍，提高人员的业务水平和综合素质。对于管理和控制，如编制财务报表需要多学科的业务知识，需要综合能力强的专业知识人员来完成。加强员工流程管理的意识也很重要，很多员工认为流程再造是管理部门的责任，与自己无关，这更可能导致流程管理失败。无论是从意识、技术水平和控制上，都要形成一个流程管理文化氛围，使企业财务人员不仅具备专业知识还具有流程管理质量的意识。
6.2提高整个过程管理和管理理念的水平
在流程管理方面，跨国公司已经建立了完善的流程管理体系，持续改进和优化流程，然后继续降低成本，提高服务质量，中国企业可以根据自身的特点，借鉴国外先进经验, 如根据业务规模，组织结构的变化，使用处理流程图的功能，跨技术如映射，鱼骨图到财务共享服务流程，持续改进和优化转型流程，这是财务共享服务中心的重要课题。只有根据年龄特点，不断优化企业自身的财务共享服务流程，培训和引进流程管理人才，才能提高客户满意度，提高国际竞争力。
6.3加强信息化建设确保科学决策
在这个信息更新频繁的社会中，企业要更好地发展，必须及时获得信息平台，帮助企业更好地规避风险和财务管理，做出有力的决策。 首先，企业要积极加强数据库不同数据库资源的整合建设，为信息管理提供良好的信息基础，使企业更好地控制风险。然后，企业要积极引进和吸收先进的现代信息技术，加强企业信息化建设，实现智能化管理和现代化。
目前，大部分中国企业在实施或规划建设共享服务方面仍与国外相比存在较大差距，但它们可以影响未来财务行业发展的趋势。现在，在竞争的压力下，越来越多的企业开始实施财务共享服务模式，在不断的实践中也更加推动了财务管理改革创
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