项目风险管理的综合方法外文翻译资料

 2021-10-24 02:10

英语原文共 13 页

项目风险管理的综合方法

Alfredo del Cantilde;o, P.E., M.ASCE,1 and M. Pilar de la Cruz, P.E.2

摘要:本文介绍了一个通用的项目风险管理过程,该过程已经特别针对建设项目业主和可能协助业主的顾问的观点。该过程也可以适应其他项目参与者的需求,文章中提到的许多要点可以直接应用于他们。任何项目风险管理流程都必须根据项目和开展项目的组织的具体情况量身定制。首先,文章解释了一个完整或通用项目风险管理流程,由风险管理成熟度最高的组织承担最大,最复杂的建筑项目。之后,确定了影响通用过程可能简化的因素,并且针对某些情况提出了简化。然后总结了对真实项目的应用。作为最终验证,Delphi法已经被创立用来评估这里解释的项目风险管理方法,并给出了结果。

数字对象标识: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2002)128:6(473)

CE数据关键词:施工; 风险管理; 项目管理; 施工规划; 方法

背景介绍和理论基础.

风险管理应成为项目管理的重要组成部分的想法目前已得到领先的项目管理机构的广泛认可(西蒙等。1997; IPMA 1998; PMI 2000; AEIPRO 2001)自1990年以来,各种作者都提出了一系列风险管理流程。 Al-Bahar和Crandall(1990),英国国防部(MoD-PE-DPP 1991),del Cano(1992),Wideman(1992),BSI(1999),NASA(Rosenberg et al。 1999)美国国防部(DSMC 2000),和美国交通部(DOT 2000) 在这些暗示之中使用四阶段或五阶段的过程。 例如,可能包括启动,识别,分析,响应计划,和控制的阶段。 这些过程可以一般应用,也可以应用于特定的项目规模和类型。

可能是最值得注意的,全面的和声音项目风险管理(PRM) 今天的流程是PRAM(西蒙等人。1997; 查普曼和沃德1997b),RAMP(ICE

等。 1998),和PMBoK-2000(Project 2000) PRAM具有特殊的重要性因为它是第一个非常全面的由大型团队开发的流程,包括两个从业者

和学者。 RAMP过程具有类似的特征PRAM过程的范围,结构和概念

但已被设想为建筑环境。 最后,PMBoK-2000过程的重要性在于其相关性作为ANSI和IEEE标准。 PRAM和RAMP倾向于反映更多的是一种“英国 - 欧洲”的PRM表演方式PMBoK的PRM章节由来自北美(美国和加拿大的贡献者组成) 和欧洲(U.K。 和西班牙; 其中一位作者是该团队的一员)尽管如此,北美的PRM实践和欧洲并没有太大差异。

作者介绍了PUMA(Project Uncertainty Management),这是一种基于分层结构,灵活和通用的PRM流程的综合方法,这里特别针对

从业主和业主的角度来看建设项目可能正在帮助主人的顾问。 PUMA方法完全嵌入项目计划功能中; 它是基本上与PMBoK2000,RAM和PRAM一致并扩展。 该方法的主要组成部分是:

  1. 由公司或公司承担的通用PRM流程在规模最大,最复杂的项目中 风险管理成熟度最高的机构;
  2. 提供了一套灵活的指导方针,以简化全球化考虑到一系列项目情况,特别是那些与项目组织的风险管理成程度有关的情况,相对项目规模和项目复杂程度;
  3. 考虑类似标准的一系列使用现有风险分析技术的建议.

在PUMA方法中,理想的是开发根据每个组织的个人需求量身定制的流程甚至每个项目(Chapman和Ward 1997a,b; 特纳和佩恩1997年)以及定义通用模型的最佳方式简化是通过经验方法。通用流程其可能的简化将根据组织和项目的具体情况确定具体的流程。在先前的分析之后,在每个个案中可能会或可能不会遵循这些简化。一开始,学习并始终建议分析完整的PRM流程确定最合适的简化方案。详细了解流程,组织和环境围绕所承担的项目类型将有可能简化通用流程而不会失去其有效性。

图1.估算建筑项目复杂性的问卷

这种方法的另一个基础是作者根据其规模和复杂程度对建筑项目进行分类的调查问卷(de la Cruz 1998)。该问卷考虑了两种类型的复杂性:直接和间接。直接复杂性包括系统元素之间的差异和相互依赖;第一种类型的复杂性与Baccarini(1996)提到的复杂性的一般概念以及Williams(1997)所称的结构复杂性相吻合。根据这一概念,从技术上讲,核电厂比高速公路或办公楼更复杂,即使项目预算相似。另一方面,间接复杂性与除了分化和相互依赖之外的因素有关,最终导致系统要素之间的相互依赖程度更高(Williams 1997)。不确定性是间接复杂性的主要来源之一,计划压缩,满足成本目标的关键性或过高的质量要求是导致它的其他因素。

使用这些概念,作者分析了建筑项目中直接和间接复杂性的主要来源。一个简单的调查问卷包含69个简短问题(图1),用于定性评估项目在七个项目区域(项目环境,设施建设,技术,项目组织,项目目标,信息和文化方面)。答案放在0到3之间的等级(当问题不适用时为零,对于正答案为1到3的值),以显示每个因素对特定项目的重要性。同时,每个问题都具有权重或重要性(也从一到三)。复杂性指数是指答案的加权平均值与回答问卷后可以获得的复杂性的最大值之间的商。

这个指数的两个理论极值是0和100%,即使项目不可能达到这样的极端。实际上,极端值在5%到60%之间波动。因此,作为现实生活中的例子,公寓大楼的复杂性指数可能约为7%;通道频道,约50%。在调查问卷的框架内,典型的低复杂性项目在复杂性指数上的测量值高达15%;那些被视为涉及高复杂性的人,达到30%或以上;和中等复杂度项目,中间值。主观性在项目分类中发挥作用,但这里的目标只是在灵活的方法框架内建立建议。

该方法的另一个关键是基于Hillson(1997)建立可能的风险管理成熟度水平的分类法。第一个被称为#39;#39;nauml;ıve#39;#39;:在这个层面上,组织不知道风险管理的必要性。第二级被称为“新手”:组织现在开始通过少数人尝试风险管理,但没有通用的,结构化的方法来管理风险。第三级被称为“正常化”:现在,风险管理包含在正常的业务流程中,并且始终在所有或大多数项目上实施。该组织使用一整套技术和工具,并以正式方式应用通用风险管理流程;组织文化包括一个公认的风险管理政策。第四级被称为“自然”:在此级别,组织具有风险意识文化,在业务的各个方面采取积极主动的风险管理方法,并强调机会管理。该组织不断更新其流程并不断学习经验。作者的经历类似于Hillson(1997);他们发现很少有组织目前处于第4级;许多组织要么处于2级或3级,要么有相当多的组织保持在1级。在作者的经验中,项目驱动的组织可以处于1级,但许多组织处于2级和3级。只有项目驱动的组织可以在4级;相反,非项目驱动的组织通常处于第1级。

此外,考虑到在此解释的过程中考虑的风险概念是一个不确定的事件,如果它发生,对项目目标具有积极(机会)或消极(威胁)影响。风险的起源是任何项目所依赖的不确定性,并且每个风险都与(至少)一个原因,一个后果(至少,如果它发生)以及事件发生的概率或可能性相关联。存在可以分析和管理的已知风险(已知的未知数),以及可以基于项目经理的经验通过一般意外事件解决的其他未知风险(未知未知数)。可能存在“静态”风险,这些风险将在其存在期间保持其特征,但许多风险是“动态的”,并且可以在项目生命周期中改变其概率和影响。此外,单一或正常的不确定性(天气现象)和其他风险(Soros 1999)存在风险,其他风险因其相互作用(社会,政治和经济现象)引起。 这些是PRM从项目的开始到截止必须是一个有反馈的连续过程的原因。

否则,在开发此处提到的风险管理流程和方法时,作者试图剔除有关该主题的文献中反映的模型的最佳方面。特别地,该过程已经考虑了先前引用的作者提出的模型的方面,以及Lichtenberg(1981,1983),Archibald和Lichtenberg(1992),Down等人提出的那些方面。 (1994),Gray(1995),或Reitan和Hauge(1997)。读者还可以参考CCI(1989),Gibson等人对PRM的其他有趣贡献。 (1995),Bing和Tiong(1999),Bing等。 (1999),Kangari(1995),Javid和Seneviratne(2000),以及Mak和Picken(2000)。这项工作也是基于

bull;分析西方组织的实践。为此目的,咨询了250多个参考书目;此外,还与建筑行业的专业人士进行了多次访谈,具有国内和国际建筑项目的经验(作为业主,工程师,顾问和承包商工作);和

bull;通过建筑项目管理公司的不同职位获得的作者的专业经验;在小型,中型和大型建筑和城市规划和开发项目中;并通过对1986年作者参与的项目的事后分析。

本文的目的是激发对在不同环境(项目,公司等)中开发PRM任务的方法的反思。

图2.阶段和阶段流程图

通用项目风险管理流程

如前所述,通用PRM流程被设想为在最大和最复杂的建设项目中具有最高风险管理成熟度的组织进行。这个通用或完整的流程分为四个层次。第一级包括四个过程阶段。其中两个阶段分为几个阶段或子阶段(第二阶段);因此,该过程共有11个阶段。图2是表示四个处理阶段(第一级)及其分成几个阶段或子阶段(第二级)的流程图。在此流程图中,仅包含主要反馈。

流程阶段分为步骤或活动(第三级)。在特定情况下,活动被分为子活动(第四级)。第一阶段称为启动阶段(启动阶段)PRM流程由四个阶段组成:需求,项目,流程和团队。该过程的第二阶段称为平衡(平衡风险环境)。顾名思义,它是为了平衡项目的风险环境(Down et al.1994),在平衡机会与威胁的意义上;它由五个阶段组成:识别,建模,估计,评价和平衡。第三阶段称为维护,旨在保持风险环境的平衡。最后,第四阶段称为学习,即封闭子流程,以学习当前的项目经验。流程的各个阶段可以重叠,也可以与项目管理活动相互作用。流程定义还包括流程图,以提供第三级不同活动和第四级子活动之间反馈和相互关系的完整图景。由于纸张长度的限制,该方法还包括比本文中所表达的更详细的指导。

要求阶段

要求阶段启动了对其负有最大责任的员工与将要为其开展工作的客户中最资深的员工之间的风险管理流程。建立需求和约束,并对该过程进行简单的机会分析。通常,这个阶段将以快速而有时非正式的方式发展:即在几个小时内解决。第一步是从流程的客户端获取有关项目主要功能的最少信息。在这一点上,这一步骤将没有很大的对比,因此这些特征与项目目标之间的一致性仅以粗略的方式进行分析。

希望获得与一般环境有关的最小信息;利益相关者或有关方面他们的动机(利润,利益);概念设计;项目计划;项目分解结构;可用的人力和物力资源;里程碑时间表和预计截止日期和费用;项目目标的优先次序;关于与当前项目有关的计划的其他数据(与计划管理相关联)。下一步是从流程客户端获取有关其风险管理需求的基本信息。现在是了解客户关于流程中所有利益相关方和相关方的时刻;他们希望获得的利润或收益(储蓄,增加的盈利能力)和其他动机;期望的过程范围;可用的时间尺度(至少在初始阶段和平衡阶段);该过程的预算预算;最后,确定过程目标的优先顺序。

收集这些信息后,进行了对比研究。如果流程继续进行,将指定一个小团队继续执行其余的启动阶段,包括任命风险流程经理。这个阶段的主要目标是避免在此阶段的后续阶段浪费时间,以防过程客户的需求与他们自己的限制或项目本身产生的限制不匹配。在许多情况下,这个阶段可能会被遗漏,但外部顾问估计他或她赢得合同的前景,或者至少确定应该为赢得合同而付出多少努力将是有用的。出于类似的原因,对负责风险管理的内部员工也很方便。

项目阶段

项目阶段需要对项目进行详细研究,并确定如何衡量项目的成功。首先步骤是对项目的熟悉,并就风险管理进行分析。这首先包括收集和总结有关项目的任何现有信息。所需数据类型与需求阶段的数据类型没有差别,但增加了与项目关键的基本假设和参数相关的信息(例如,收入,运营成本,上市时间等) 。然而,现在风险管理团队正在以项目管理“监护人”或“监督者”的身份进行对比研究。现在,团队的目标是建议项目可能发生的变化。为这个阶段制作正式的文件。如有必要,将寻求其他信息。同时,将对类似的内部和外部项目的历史信息进行搜索和分析。第二步是对比项目目标,比较到目前为止所收集的所有信息,以确定是否一切都在进行,或者项目是否需要认真重新考虑。最后,必须建立项目成功的监测,甚至衡量的方式(de Wit 1988; Gray 1995)。

流程阶段

流程阶段包括分析风险管理流程的可行性及其规划。这与需求阶段之间存在各种明显的差异。首先,风险管理团队现在准备所需的信息。另一个不同之处是,在计划项目时,现在将以类似的方式进行流程规划;这个阶段不能放弃。这一阶段的第一步是分析该过程的可行性。这需要

bull;重新考虑利益相关方和利益相关方的信息以及他们希望从流程中获得的利益(利润,利益);

bull;收集和总结有关利益相关方风险承受能力,组织风险管理政策和现有PRM程序的信息;

bull;分析项目固有的内部和外部风险(Chapman和Ward 1997b)(项目管理,企业管理),以确定哪些风险可以在项目框架内处理,哪些风险应由外部人员处理;

bull;不同过程目标的定义(所采用的方法学范围和技术以及过程其余部分的必要资源和截止日期,成本和目标优先次序);和

bull;此时,可以开发流程的成本/收益分析,并且应该决定是否需要重新考虑,是否要放弃流程,还是要继续进行。第二步是建立并记录过程计划 -

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