《Influence behaviors and organizational commitment: a comparative study》
影响行为和组织承诺：一个比较研究
作者：Melody P.M. Chong 中国香港城市大学文学院文化与遗产管理专业(荣誉学士)
摘要：
目的
先前的研究已经确定对于结果的影响策略是短期任务承诺、服从和抵抗。本文认为，领导者的下行影响行为也会对追随者的组织承诺产生影响。本文的目的是考察三种影响策略(11种下行影响策略)对组织承诺的影响，以及民族文化的调节作用。
设计思路及方法
本研究的研究方法是资料调查(n=185)和跟进访谈(n=19)，研究对象是为香港或日本管理者工作的香港华人员工。
发现
定量结果表明，所有的理性策略、鼓舞人心的呼吁和压力策略都对组织承诺有影响。利用调查和随访数据，确定了影响组织承诺的影响策略使用的三个具体因素。结果表明，与其他增加或减少员工组织承诺的策略相比，一些策略更普遍也更能够提供“持久”效果。整个研究的结果也表明，最合理的影响策略似乎是收敛的；然而，也有证据表明，在培养员工承诺方面，其他策略具有更为具体的文化特征。
创新/价值
这是第一个同时采用国内外样本来检验影响行为对组织承诺的影响的实证研究。该研究还利用访谈数据，展示了上司使用的有效和无效的影响策略的例子，从而为管理者提供如何有效行使其影响行为的管理提示。
关键词：组织承诺、比较研究、影响策略、影响策略、民族文化。
出版社：翡翠集团出版有限公司
声明：作者对一位匿名审稿人在审稿过程中提出的深刻见解表示了感谢。该手稿的早期版本是在2008年的管理学院(AOM)年会上提出的。作者感谢三位匿名评论者的宝贵建议。作者特别感谢Gary Yukl教授允许他使用影响行为问卷及其对定量研究的深刻见解。这篇论文是根据作者的博士论文得出的。
版权：copy;翡翠集团出版有限公司2014
由翡翠集团出版有限公司出版。
文献标题：Melody P.M. Chong， (2014) “影响行为和组织承诺:比较研究”，领导和组织发展期刊，35卷问题:1，pp.54 - 78，https://doi.org/10.1108/lodj - 03 - 2012 - 0035
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正文
绪论
管理者用来影响下属执行某些任务的策略，在未来的几年里，依然会使下属印象深刻。在某些情况下，赞扬下属或提供某些东西以换取合作是最好的方式，但在其他情况下，管理者只是选择使用压力来获得他们需要的东西，即使这样可能会使得关系变得紧张(Scott， 2004)。研究提供了一些证据，证明，有时即使是最无效的策略，例如压力或建立联盟，也能使下属立即服从于执行任务(Yukl和Tracey， 1992)。然而，问题是:下属真的愿意接受这份工作吗?他/他愿意用她/他最大的努力来完成这项任务吗?
在20世纪70年代和80年代，少数研究人员对影响行为进行了研究(例如:Mowday， 1978， 1979;Kipnis等人，1980年)，但是自上世纪90年代以来，对组织影响策略的研究兴趣显著增加。在过去的20年里，越来越多的跨文化研究提高了我们对有效性的理解，同时，领导者用来影响他们在困难国家下属的策略的使用频率也大幅提高(例如，Ralston et al.， 1993a， b)。尽管这一领域的研究越来越多，但大多数研究都集中于比较不同种族的管理者所使用的影响策略。此外，影响策略和战略也在许多研究中交替使用，在解释结果时造成混淆。一些研究人员将独立策略视为一种影响策略，而另一些研究者则将一组不同的策略视为影响策略。这不仅导致概念上的混乱，而且可能导致对结果的误读(Chong et al.， 2013)。到目前为止，只有相对较少的关于影响的研究包括了最终结果(例如Higgins等，2003;Dulebohn et al .，2004)。在这些研究中，有三项研究已经确定结果的影响因素，那就是即时的任务承诺、服从和抵抗(Falbe和Yukl， 1992;Yukl et al .，2005;Yukl和特蕾西，1992)。
在本文中，我认为，从长远来看，领导者的影响力行为会对其追随者的组织行为产生影响，尤其是对其组织承诺的影响，此处的组织承诺是由不同的部分组成，包括身份认同、参与度和忠诚度(Mowday et al.， 1982)。本研究利用国内外样本扩展了关于影响力行为(战略和策略水平)对组织承诺的影响的知识。尽管许多研究人员已经进行了一段时间的跨文化研究，但只有一些先前的研究还包括跨文化样本(Ralston et al.， 1995;饶和桥本，1996)。随着全球经济越来越依赖于跨文化的国家工作关系(Ralston et al.， 1993a)，了解如何影响来自不同文化的人在当今文化多元的工作环境中变得至关重要。
此外，对影响的定性研究相当罕见。一些研究采用定性和定量相结合的方法进行研究(Rao和Hashimoto， 1996;Noypayak Speece，1998)，这些研究没有调查影响行为与结果。这些研究利用定量数据和定性数据展示统计结果以及上级使用有效的下行影响策略的例子，从而为实践管理者提供管理提示，即如何有效地行使行为的影响并且赢得下属的承诺。
在本研究中，我使用来自整个样本的调查数据(n=185)来测试三种影响策略(11个影响策略)和组织承诺之间的假设关系。我还通过分析两种文化样本(香港华裔或日本管理人员)，测试了民族文化对这种关系的调节作用。研究2考察了基于19个访谈的影响行为对承诺的影响。具体地说，这项后续采访研究是为了通过研究在不同行业中与在港华人或是日本经理有过合作经验的人所描述的现象来解释研究1的结果发现。
在接下来的章节中，我首先介绍了影响行为的定义，并简要回顾了之前的研究。然后，我提出了关于影响策略和组织承诺的假设，并考虑了民族文化的调节作用。如上所述，在策略或策略水平对影响行为进行测量可能会产生不同的结果;因此，我也提供了这个研究的策略水平的结果。这种方法将为管理者提供更深刻的启示，如何有效地使用个人策略或组合策略作为影响策略。接下来，我将描述研究方法并报告结果。最后，我将从定量和定性两方面的研究结果中得出结论，并对未来的研究提出建议。
影响策略的先验研究
影响策略的定义
影响策略可以被定义为一个代理人改变目标的态度、信念或行为的行动(van Knippenberg et al.， 1999)。Mowday(1978)确定了五种影响策略，包括威胁、诉诸合法权威、有说服力的论据、奖励或交换帮助和操纵。Kipnis等人(1980)增加了三种战术，制裁，友好和联盟。除了Kipnis等人(1980)提出的策略外，Yukl和他的同事确定了11个与组织管理者相关的积极影响策略(Falbe和Yukl, 1992;Yukl et al .,2005;Yukl和特蕾西,1992)。11个策略的定义如下:
理性的说服(例如使用合乎逻辑的论据来说服);谘询(例如鼓励目标在提议过程中提出建议);合作(例如提供资源和协助);鼓舞人心的呼吁(例如，呼吁唤起目标的价值或情绪);逢迎(如使用表扬或表达对目标能力的信心);告知(例如，该职位将有利于目标的职业生涯);个人呼吁(例如，要求从友谊中提出请求);交换(例如，提供奖励或交换好感);合法化(例如:指规则或正式政策);联盟(例如:寻求他人的联合);压力(如使用需求、威胁或频繁检查)。
在本研究中，基于因子分析的结果，将上述11种策略进一步划分为三种影响假设检验的策略(见本文的“方法”)。这三种策略包括理性、柔性、硬性的影响策略。这种分类也被其他研究者广泛使用(如Barry和Shapiro, 1992)。
理性的说服、协商、协作;柔和的感召力，相互评价;艰难的联盟和压力。三种策略——讨好、个人魅力和正当性并不是与任何策略相通的，因此这些策略不包括在战略层面的假设测试中。
影响策略的先验研究
在20世纪80年代，大多数关于影响策略的研究都是基于美国的经验。这些研究大多是为了调查上升的影响策略(例如，Schilit和Locke, 1982;Kipnis和施密特,1988)。在20世纪90年代，在不同的区域之间进行了广泛的研究，涉及到影响策略的各个方向。这些研究大多发现了文化上的特殊性以及影响策略的普遍性。例如，Schmidt和Yeh(1992)发现，在澳大利亚、英国、台湾和日本的样本中使用情况普遍并且合理。然而，定义这些领导人影响策略的具体策略在不同文化中并不一致。在所有的民族中，推理是普遍使用的，但在每种文化中，它都有不同的音调。Fu等人(2001)报告了六种文化(印度、新西兰、台湾、泰国、美国和香港)的影响策略的初步发现。结果表明，理性的说服、协作和协商被认为是普遍有效的策略，而压力在所有文化中被认为是最无效的。Yukl et al.(2003)发现西方管理者评价直接和任务导向的策略，如说服和鼓舞人心的诉求，而中国管理者则对柔性策略给予了很高的评价。
两项跨文化研究(Ralston et al.， 1995;Rao和Hashimoto, 1996)比较了国内外领导者使用影响力策略的异同。Rao和Hashimoto(1996)采用加拿大和日本员工在加拿大为日本经理工作的方式，测量了下行的影响策略。他们发现管理者的影响行为与管理者和下属的民族文化有很大的关联。Ralston et al.(1995)在三个跨文化的工作小组中测量了上行的影响行为。他们的研究结果表明，在使用影响策略(如理性说服、讨好)方面存在跨文化差异，并认为理解这些策略是必要的，这些策略可以激励来自其他文化的个体，而且管理者也可以用这些策略来实现组织目标。
最近，一些研究人员已经测量了影响策略和追随者的行为结果，例如“性能或促进性”(Dulebohn等人，2004;Higgins et al.， 2003)，“助人行为”(Sparrowe et al.， 2006)和“发起或抵制变化”(Yukl et al.， 2003)。此外，还有三项研究(Falbe和Yukl, 1992;Yukl et al .,2005;Yukl和Tracey, 1992)确定了影响策略的结果，即直接任务承诺、服从和抵抗。然而，任务承诺的目标是测量即时反应，并使用两个或三个量表(如Yukl et al.， 2005)进行测量;因此，我们仍然不知道管理者在一段时间内使用的影响策略是否会影响追随者的组织承诺。
理论框架和假设
管理者需要使用“影响策略，让下属去实现组织目标”(Rao和Hashimoto, 1996, p. 444)。先前的研究已经得到一些证据证明影响行为与组织绩效相关。在这项研究中提出影响行为会影响组织承诺，因为影响行为是每天发生的，并且影响他人来完成某件事在大多数组织中扮演着中心角色(van Knippenberg et al.， 1999)。因此，除了有影响力去使得目标(下属)来承诺一个立即分配的任务，重复影响行为的效果是加强下属对组织目标和价值观的信任和接受程度。因此，目标个人将显示出愿意为本组织作出相当大的努力(Mowday et al.， 1982)。
理性影响行为和组织承诺
有效地影响他人通常并不意味着利用手段来推动下属。最好的管理者实际上使用一系列的影响策略。在可能的情况下，他们会和员工“理性”地进行必要的合作(Scott, 2004)。此外，Campbell et al.(1993)建议在许多情况下，协商领导应是一种有利的选择。咨询可以增加目标人完成请求的动机，允许其参与决定如何完成任务的过程(Yukl, 2010)。正如Heifetz和Laurie(1998，第183页)所指出的那样，“领导者必须表现出协作的需要”，比如向他们的追随者提供所需的资源或支持。Mintzberg(1998)还指出，领导者的基本能力是在组织中分配“资源”的能力。如果下属认为他们的顶头上司一直使用这些合理的策略，他们的组织承诺水平就会提高。因此,我假设:追随者的组织承诺将与领导者的理性影响策略呈正相关。
柔性影响行为和组织承诺
为了保持人们的积极性和责任感，一个领导者必须激发和唤醒其所领导人民的激情和热情(Goleman et al.， 2002)。类似于讨好策略中的鼓舞人心的呼吁，管理者(Yukl, 2010)。鼓励是关于同情和基本尊重，以及帮助建立个人自尊、自我接纳和自信的过程(Dinkmeyer和Eckstein, 1996)。科特(1998,47页)表示,“[hellip;]能够产生高度激励行为对于应对不可避免的障碍变化来说是很重要的[hellip;]成功的动机可以确保他们(追随者)将有能量来克服障碍。”
个人魅力是为了增加友谊的显著性(Yukl et al.， 2003)。特别的是，个人魅力对于那些涉及目标人不需要做的请求特别有用(Yukl, 2010)。Enns等人(2003)也表明，个人魅力策略与同伴对于改变的承诺有关。这种交换策略包括对一个人提出明确或暗示的奖励使得其做自己想要他做的事情(Yukl, 2010)。优秀的领导者会意识到并“奖励成功”，这不仅会给他们一种成就感，还会让人他们觉得自己属于一个被关心的组织(Kotter, 1998)。评价策略是，管理者向下属解释执行请求将使其受益，并且能帮助推进其职业生涯发展(Yukl et al.， 2005)。领导者需要经常让下属参与如何实现组织愿景的决定。这将提供一种归属感和认同感，这种感觉会深深地触动员工，并引发一种强烈的反应(Kotter, 1998)。
由于这些柔性策略涉及到领导者试
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