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中小企业招聘与选拔困境的回顾：寻找一个“合适的”
马修亚伯拉罕
马来西亚诺丁汉大学商学院
曼尼姆·卡利安南，
马来西亚诺丁汉大学商学院
阿瓦里诉莫汉案，
马来西亚诺丁汉大学商学院
苏珊·托马斯
马来西亚莫纳什大学医学院教育部
【摘要】知识资本已经成为企业未来在创新和知识建设方面取得成功的关键组成部分。本文研究了中小企业的招聘与选拔过程是否被视为一项战略职能。目前的争论是关于战略人力资源管理（SHRM）对管理实践的有效性的程度。这是为了确定哪种人力资源架构会影响公司的绩效。人力资源架构是促进人力资源职能活动的过程。人力资源方面的研究已经朝着寻找人力资源管理实践如何有助于组织绩效的问题迈进。在马来西亚的中小企业中，优先职能往往是营销、财务、会计和生产，而人力资源管理实践被认为不那么重要、薄弱和不成熟。对招聘和选拔过程文献的审查可能会提供“适合”概念的见解，被视为个人和环境之间的兼容性。尽管有招聘模式，但其作为SHRM过程在企业中的“适合性”尚不清楚。在中小型企业中，假设是招聘过程和SHRM计划之间的脱节概率。虽然马来西亚的大多数人力资源经理可能熟悉SHRM的理念，但对招聘和选拔流程的理解，作为一个将公司和人力资源战略联系起来的人力资源架构，可能是模糊的。本文的目的是研究理论方法，以确定中小企业的招聘和选拔过程是否显示出战略“适合”的证据；其次，检查创新和灵活的中小企业结构化招聘和选拔过程的程度。
介绍
随着人才战争的激烈竞争，吸引、补偿、激励和留住员工的努力正成为中小企业的一项艰巨任务。由于组织运作和运作的复杂性，人力资源管理（HRM）面临的挑战越来越大。人力资本或智力资本已成为企业未来成功的关键组成部分。人们现在被认为是企业在创新、创新和知识建设方面取得进展的最重要的人才或资产（Boudreau amp; Ramstad，1997）。因此，建立并突出人员与工作、人员与组织之间的配合的重要性，将决定公司未来的竞争力和成功。
对人力资源管理的研究已经转向寻求答案的问题，即人力资源管理实践如何有助于组织绩效。在这种情况下，管理员工的方式不仅影响“质量、盈利能力和生产力”，还影响股东回报（Pfeffer，2007年，第119页）。基于基于资源的观点，竞争优势是当组织利用其内部优势时（Barney，1991；Barneyamp;Wright，1998；Sa_-P_Rezamp;Garc_a-Falc_n，2002）。人力资源现在被视为业务合作伙伴，在这种情况下，其架构是功能、流程、实践和系统。这些因素是否会影响到企业吸引最有才能、具有适当能力的员工？有人认为，人力资源架构与企业绩效之间的关系相当不清楚（Beckeramp;Huselid，2010年）。招聘和选择合适的候选人不仅基于能力，还基于候选人在人力资源架构中所表现出的价值、独特性、动机和承诺（Guest，2011；Lepakamp;Snell，1999）。
据Williamson等人（2002）有三个问题表明中小企业在招聘和选拔方面缺乏研究，第一，缺乏对中小企业在招聘员工时面临的问题的研究，第二，以前的研究往往是对招聘实践的描述，而不是基于这些实践的可行性的任何理论基础，最后，主要是研究的重点完全集中在大型企业，因此研究结果并不代表中小企业所面临的障碍。Huselid认为“我们对这些组织中人力资源的科学和实践知之甚少”（2003年，第237页）。证据表明，中小企业的人力资源倾向于更为临时和非正式的活动（Mayson和Barrett，2006年）。
利用这一背景和SHRM实践的有限“模型或框架”（Henemanamp;Tansky，2002年，第55页），有助于研究中小企业采用的招聘和选择实践的战略性质。只有在制定战略招聘和选拔实践的情况下，才能实现巴尼（1991）提出的利用内部力量的需要。Huselid（2003）提出的关于对中小企业人力资源实践缺乏充分了解的论点进一步支持了调查和审查中小企业招聘和选拔实践的必要性。
人力资源架构、战略与竞争力
人力资源管理领域越来越关注人力资源的战略作用，通过将资源为中心的战略观点作为竞争优势的来源（Barney，1991年）。人力资源架构现在设计成影响组织环境，然后对客户指标产生影响（Rogg等人，2001年）。术语“人力资源架构”是指一个组织内的多个人力资源系统（Lengnick Hall等人，2009年）。人力资源系统存在于一种强调目标和手段、以任务和社会支持作为奖励导向的环境中。因此，公司的竞争优势现在取决于为实现所有这些要素而招聘的人才。
人力资源领域可分为三个主要子领域：微观人力资源管理（HRM）、战略人力资源管理（SHRM）和国际人力资源管理（IHRM）（Boxall等人，2007年）。微观人力资源管理子领域涵盖了与人力资源政策和实践相关的要素。以下主题“人力资源系统组成和结构”（Lengnick Hall等人，2009年，第65页），被确定为战略人力资源管理发展的主题之一，在审查人力资源系统结构时尤为重要。Schuler（1992年，引用于Lengnick Hall等人，2009年）将人力资源系统的结构分为具体的组成部分，包括理念、政策、计划、实践和流程。因此，在本文的背景下，重点关注人力资源流程，适合的将是招聘和选择、培训和发展、薪酬、绩效管理和其他微观相关的人力资源实践，这些实践在这一子领域中被广泛分类。
人力资源架构被视为企业中为促进人力资源职能活动而建立的流程、系统、程序、实践、能力和行为。因此，审查公司为识别和吸引潜在人才而实施的招聘流程和活动，将表明是否与实现公司竞争优势的SHRM倡议有联系。为了扩大SHRM的作用，Schuleramp;Macmillan（1984）讨论了人力资源职能不仅在内部而且在价值链中处于获得竞争优势的前沿。波特（1998）提出了价值链概念，该概念描述了企业与其他企业发展的上下游活动之间的关系。Schuleramp;Macmillan（1984）强调的价值链为利用人力资源实践获得竞争优势提供了潜在的机会（“战略推动力”）。然而，这取决于公司擅长的人力资源活动。
在实现企业的竞争优势时，在企业的业务和人力资源战略之间找到一个契合点是明智的。人力资源战略作为一项人力资源管理计划，包括帮助企业获得竞争优势的人力资源实践。SHRM文献受到基于资源的观点（RBV）的强烈影响，该观点认为，利用内部优势，同时利用机会和分散的外部威胁的公司具有竞争优势（Barney，1991年）。在这种情况下，内部优势可能与投资人力资源的重要性有关，人力资源为公司带来了良好的回报（Wright、McMahan和McWilliams，1994年）。因此，勒帕克和斯内尔（1999）证明了对那些被珍惜的、有限的、不可模仿的、不容易取代的核心工人的高投资的必要性。在人力资源体系结构中，“这可以被视为一个选择问题，导致根据价值观、动机和承诺以及能力进行选择”（Guest，2011年，第8页）。
因此，以下问题在本例中似乎是相关的，包括战略招聘和选择过程的SHRM概念是否能够实现并有助于中小企业的竞争优势。中小企业在招聘可能在工作中取得成功的人才方面是否取得了实际成功（Breaughamp;Starke，2000年）。尽管在招聘和选择方面有一些模式，但其作为中小企业SHRM概念的战略要素的适用性可能仍不清楚。Breaughamp;Starke（2000）认为，尽管在招聘文献中存在悲观和乐观的混合体，但对于在了解招聘过程中缺乏进展仍然感到沮丧。
招聘与选拔概念综述
招聘和选择维度被视为人力资源管理功能的一个组成部分。作为人力资源管理的一个重要方面（Breaughamp;Starke，2000年；Tayloramp;Collins，2000年；Rynesamp;Cable，2003年），有几条评论强调了招聘，与选择无关。然而有趣的是，值得注意的是，Breaugh（2013）哀叹的是，关于招聘的各种研究是脱节的，并且没有明确的变量之间的联系，这些变量与招聘过程相互关联。
过去，招聘和甄选职能被归类为传统的人力资源职能，没有太大的作用或职能（Storyamp;Wright，2001，如Millmore，2003所引用）。现在，招聘和选择维度在战略上受到了推动，其“重点和复杂性”得到了显著发展（Millmore，2003年）。战略招聘与选拔的重点是基于战略管理和人力资源管理思想的发展。以下部分将概述有关招聘和选拔的文献的理论贡献。
什么是招聘？
为了对招聘和选拔有一个明确的了解，对各种定义进行审查将是有用的。尽管招聘和甄选职能是密切相关的，但为了达到关键性的理解，区分两者是很有用的。以下关于招聘的定义说明了该流程在组织中的重点和目的。Rynes的定义，“包括所有组织实践和决定，这些实践和决定会影响愿意申请或接受特定职位的个人的数量或类型”（1991年，第429页）。布雷奥的定义，“员工招聘涉及的组织活动（1）影响申请职位的申请人的数量和/或类型和/或（2）影响工作是否被接受”（1991年，第4页）。理发师的定义，“招聘包括组织为识别和吸引潜在员工而开展的实践和活动”（1985年，第5页）。根据Barber（1998）的定义，Tayloramp;Collins将招聘定义为“组织开展的一系列活动，主要目的是确定理想的应聘者群体，吸引他们进入其员工队伍，并至少在短期内保留他们”（20上述定义“强调组织在识别、吸引和影响合格申请人的工作选择方面的集体努力”（Maysonamp;Barrett，2006年：第869页）。
选择的定义
选择被定义为“为完成工作而选择人员”的组织活动（Roe，1998，第5页）。这个过程涉及到选择一个招聘人员预测对组织贡献最大的申请人。理想的选择是在申请人和雇主标准之间找到一个无缝的匹配。然而，在劳动力市场紧张的情况下，雇主们的愿望，尤其是当他们努力寻找的时候，以及他们得到的可能是相反的（Keepamp;James，2010年）。在紧张的劳动力市场中，特别是在专业、信息/知识、技术和服务职业中，很难招聘称职和合适的人才（Mayson和Barrett，2006年）。
战略招聘与选拔模式
人力资源管理中的招聘和选拔及其进入战略角色的重要性，受到人力资源管理作为战略业务伙伴的发展的强烈影响。人力资源管理的战略定位与高层组织战略举措同等，被视为推动人力资源管理政策成为维持竞争力的重要组成部分。在过去20年中，知识、技能和能力（ksas）对组织绩效的重要性越来越得到认可（Breaugh amp; Starke，2000年）。招募和选拔被认为是传统的，其基本要素嵌入了心理测量模型（Storyamp;Wright，2001；Newell amp; Rice，1999；如Millmore，2003所引用）。招聘和选择的本质已经改变，变得更具战略性（Millmore，2003年），重点不仅仅是适合特定工作标准，而是组织特征（Bowen等人，1991年）。
Wright amp; McMahan的战略人力资源管理定义为“旨在使公司实现其目标的计划人力资源部署和活动”（1992年，如Wright amp; McMahan，2011年，第93页所引用），与之前提出的论点一致。该定义强调了人力资源实践对人力资本的影响，Combs等人（2006）认为，企业绩效与人力资源实践之间的关系是一致的。组织的竞争力取决于人员配置过程，在这一过程中，有价值、稀有、难以模仿且没有替代品的合适人才成为其优势来源（Barney，1991年）。
在Breaugh（2008）的招聘模式中，四个阶段被描述为吸引合适人才的关键过程。首先，需要确定招聘目标，包括以下几个方面：确定需要哪些类型的员工，包括知识、技能、经验和态度，需要填补的空缺职位，如何吸引合适的候选人。一旦雇主确定了明确的招聘目标，第二阶段将制定一个战略，以填补空缺职位，其中各种问题，如，何时何地招聘，谁应该是招聘人员等。第三阶段涉及具体的招聘活动，如各种印刷版和电子版的职位招聘。将这些活动外包给招聘机构或行政搜索顾问。原则上，这是为了确定哪些方法可以用来吸引合适的候选人。第四阶段是评估招募工作前三阶段的成果。在招聘过程的第三阶段和第四阶段之间，中间的职位申请人变量强调了组织认为申请人适合该职位和组织的重要性。
通过对SHRM的研究（Barney amp; Wright，1998年；Lengnick Hall等人，2009年；Boudreau，1998年；Lepak amp; Liao，2006年），Taylor amp; Collins（2000年）基于五个标准对招聘与企业资源观相匹配的相关性和重要性进行了适当的审查。首先，当招聘过程有助于提高劳动效率和/或转化为客户对产品或服务的看法时，招聘会增加价值。除此之外，它还可以通过吸引有能力提高组织产品或服务差异化的人才来创造间接价值。第二，战略招聘实践可能有助于识别、吸引或挖掘并留住合适的人才。他们将拥有竞争对手无法获得的罕见和有价值的技能集或属性。第三，是招聘过程中使用的人才和补充各种独特的人力资源“捆绑包”，可能难以模仿或复制竞争对手。第四，招聘策略是“不可替代的”。在这种情况下，它是创新的，前沿的，独特的和具体的背景下的组织。第五，招聘策略必须与其他人力资源实践横向整合。人力资源实践不能像筒仓一样发挥作用，相反，必须对所有人力资源实践进行战略协调，以实现高水平的绩效。企业中的员工被视为有价值的，结合管理他们所采用的流程，人力资源可以被视为竞争优势的来源（Maysonamp;Barrett，2006年）。
在查普曼等人对招聘理论的详尽回顾中，确定
资料编号：[5319]
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