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创新与人力资源管理：走向综合框架
Jan de Leede 和 Jan Kees Looise
本文探讨了创新(管理)与人力资源管理之间的关系。分别有关这两个概念的文章已经有很多，但是没有可用于两者结合的综合概念框架。我们的目标是开发这样一个框架。我们通过多个步骤来做到这一点，首先介绍与创新(管理)和人力资源管理相关的现有方法和模型。接下来是寻找两者之间的联系，作为综合模型的起点，以及对创新与人力资源管理之间的联系进行深入案例研究，以便进一步发展我们的模型。最后对我们的模型进行演示井提供进一步研究的建议。
介绍
首先，创新与人力资源管理(HRM)似乎紧密相连。在大多数关于创新和创新管理的文献中，人们对人力资源管理问题给予了相当大的关注，比如培养一支高技术的创造性劳动力队伍、建立高绩效的工程团队、创造性专业人员的管理、多样化在创新中的作用、在创新过程中的领导者角色、研发的双梯队和对技术员工的奖励 (参见 Angle, 2000; Bolwijn amp; Kumpe, 1996; den Hertog et al., 1991; Katz, 1997; Tidd, Bessant amp; Pavitt, 1997)。直到最近，人力资源管理文献中对创新的关注仍然不多，但呈现出快速增长趋势。除了在“人力资源管理”领域早期，认识到要把与创新相关的人力资源政策作为公司战略之外(参见 Miles amp; Snow, 1984; Schuler amp; Jackson, 1987)，要将此政策转化为具体的人力资源实践或这些政策的相关创新实践。直到最近，关于创新实践和创新成果的人力资源管理文献研究越来越多 (Boxall amp; Purcell, 2003; Looise amp; van Riemsdijk, 2004)。
虽然单独讨论创新和人力资源管理、人力资源管理在创新中的作用以及创新在人力资源管理中的重要性的书面文章很多，但到目前为止，对于二者的研究尚未形成一个统一的框架。因此，我们要做的最重要的事情就是开发这样一个综合框架。首先，我们将在第二部分和第三部分介绍关于创新(管理)和人力资源管理的现有方法和模型。第四部分寻找两者之间的联系，作为综合模型的起点。第五部分，我们提出了一个关于创新与人力资源管理之间联系的深入案例研究，以进一步发展我们的模型。结尾我们进行模型的演示，并提供进一步研究的建议。在本文的几个部分中,我们借鉴了早先有关人力资源管理政策和实践在创新中的文献概述(de Leede, Looise amp; de Weerd-Nederhof, 1999)。
创新途径
创新可以用各种方式来定义。熊彼特(Schumpeter,1934)已经将创新定义为企业家角色的核心：创造新思想和市场之间的联系。在本文中，我们将创新定义为“对现有产品、流程或组织进行慎重而彻底的改变，以超越竞争对手，赢得竞争优势”(另见de Leede, 1997)。
创新的关键是：
- 引入新的东西。至少对现有组织而言，在新产品或服务，新技术或新形式的组织方面引入新的东西；
- 有一个过程。这意味着有目标的制定，设计和组织，实施和监测等活动/阶段；
- 有些激进的跳跃式发展(不连续性)。尽管许多作者也谈到渐进式创新(或持续创新)；
- 为组织谋取利益的意图。
关于不同创新之间的领域或类型差异,可以做出区分。一些作者，如 Damanpour和Evan(1984)，区分了两种类型的创新，即技术创新和行政创新。技术创新包含产品或流程创新以及管理和组织创新。Tidd，Bessant和 Pavitt (1997)将产品、服务和流程创新区分开来。其他，如Boer和 During (2001)区分了三种类型，即：
- 产品创新:开发新产品和/或服务；
- 过程创新:引入新的生产或服务技术；
- 组织创新:创建新的组织形式和/或管理实践。
我们的研究会涵盖所有这些类型的创新，尽管主要侧重于人力资源管理与技术创新(产品/服务与流程创新)之间的关系。由于创新具有动态特征，因此通常根据变动过程加以描述。Rothwell (1992)提供了关于这些过程思想发展的历史简图。在早期关于创新的文献中，这些过程被视为简单的线性模型，其中有许多基于需求拉动和/或技术推动的连续步骤。后来，模型变得更加复杂和具有交互性，具有更多的元素、反馈循环、并行开发、上下游链接和广泛的网络。
早期著名的方法包括：熊彼特( Schumpeter,1934)以及他的个发明-创新-扩散三阶段。Zaltman , Duncan和 Holbek (1973),他们定义了 “发起”阶段(其中子阶段包括知识和意识提升、态度形成、决策)和“实施”阶段(其中子阶段包括发起和持续实施)。罗杰斯(1983),他在“发起”和“实施”之间还有“议程设置”、“匹配'、“重新定义/重组”、“澄清”和“常规化”几个分阶段。Kanter (1983)发现了更现代的方法，其中包括“新思想、过程、产品或服务的产生、接受和实施'。During(1984)提出了“问题解决、内部传播和组织适应”，其中“解决问题”被看作是四个阶段的循环，包括(1)创造阶段 (2)选择阶段 (3)设计阶段和 (4)申请阶段。Utterback (1994)还通过对产品和流程创新之间的关系进行建模来描述创新的动态性。在本文中，我们借鉴了Tidd, Bessant 和 Pavitt (1997)的模型，但我们意识到可能面临没采用最新方法进行创新流程的问题。然而,Tidd, Bessant 和 Pavitt(1997)确实将信号处理、策略、资源和实施阶段(由学习和再创造调解)等阶段与各种活动结合起来(见图1)。我们认为，该模型为与人力资源管理方法进行比较提供了一个很好的起点。
资源化
获得实现战略决策的解决方案
通过研发活动实现内部发明
从现有的研发中使用
通过外部研发合同获得
许可证或买入
技术转让
信号处理
为技术,市场,监管和其他信号扫描环境
收集并过滤来自背景噪音的信号
及时向前扫描
信号处理成相关决策信息
战略
分析、选择、计划
根据行动的可能性评估信号
与整体业务战略联系起来
与核心知识库链接
评估不同选顶的成本和收益
同意和承诺资源
履行
发展到成熟
并行技术开发和市场开发。对于产品开发来说,这是外部客户市场；对于流程开发来说,这是内部用户市场。两者都需要“变更管理”。
启动和调试
售后支持
学习和再创造
图1. Routines Underlying the Process of Innovation Management Source: Tidd, Bessant and Pavitt, 1997, p. 41.
人力资源管理方法
人力资源管理可以定义为“影响组织与员工之间关系的所有管理决策和活动-人力资源” (Beer et al., 1984)。在广泛的人力资源管理领域中,区分一些重要的政策和实践领域是一种惯例。在此，我们按照Beer等人的分解说明：
- 组织和任务的设计（任务技术、工作内容、工作轮换、工作丰富化、多任务处理、小组工作、工作质量等）；
- 员工流动管理（招聘、评估和选拔、介绍、职业发展、教育和培训、终止、再就业、退休等）；
- 绩效评估和员工奖励（评价、工作评估、绩效报酬、奖金、利润分享、员工所有权等）；
- 沟通渠道、工作的参与和决策渠道(信息和沟通、领导、参与等)。
所有这些领域都可以进一步细化为具体的政策和实践。然而，就我们的目的而言，这些广泛的类别就足够了。
自八十年代初以来，人们越来越意识到将人力资源管理与企业管理(包括业务绩效)联系起来的重要性。关于组织战略与人力资源管理之间的联系，已经开发了三种方法或“流派” (Boxall amp;Purcell, 2003 ):
- 应急或“最适合”方法
- 最佳实践方法
- 基于资源的方法。
应急或'最适合”学派包括一系列倡导将人力资源战略纳入其周围环境的模式。例如 Miles和Snow(1984)将人力资源管理战略与三种基本类型的组织战略联系起来，即：捍卫者、探索者和分析者。舒勒和杰克逊(1987)建立的理论框架，他们将人力资源实践和结果与波特(1980)定义的“通用公司战略”以及最近更多演进的'最适合”模型联系起来。
针对人力资源管理的最佳实践方法可以视为对失败的应对，通过找到“最适合”方法的实证经验以及强调许多人力资源管理实践普遍重要性的方法。支持最佳实践学派的想法是，如果公司确定并实施最佳实践，公司的绩效将得到改善。这种方法的一个众所周知的例子由Pfeffer (1994,1998)实施，他列出16项实践(后来压缩为7项)的清单是为了通过人们获得“竞争优势”和“以人为本创造利润”。另一个例子是 Boxall和 Purcell(2003)所谓的AM0（能力、动机和机会模型）。自20世纪90年代以来，基于资源的人力资源管理方法一直在发展,并着重于发现企业资源(人力资源和非人力资源)与其目标之间的匹配性。这个学派的支持者(如Barney,1991)着重研究是使资源有价值、稀缺不可模仿、不可替代、适宜的条件。在人力资源管理中，基于资源的观点主要是作为能力和（核心）能力的管理的转化。
在人力资源管理方法和过去十年的相关研究，大部分都集中在组织战略与战略性人力资源管理及组织绩效之间的联系上。Guest (1997)大量使用的“盒子模型” 是个很好的例子，其中从组织战略到人力资源管理实践、人力资源管理行为和绩效结果到财务成果中列出了一种次序。在图2中，Guest的模型以一种稍微简练和改进后的方式显示：人力资源管理和行为结果在人力资源管理结果下相结合，组织结果和人力资源管理策略下的绩效和财务结果被重新命名为组织结构战略。
HRM成果
动机
承诺
合作
参与
灵活性
员工周转率
冲突
组织战略
差异化
（创新）
焦点
（质量）
成本
（降低成本）
组织结果
生产力
质量
利润
投资回报率
客户满意度
HRM实践
选拔
培训
考核
奖励
工作设计
参与度
图二：Linking HRM and Performance Source: based on Guest, 1997.
创新与人力资源管理:是否有整合的基础?
当我们比较关于创新和人力资源管理的方法和研究兴趣时，初看起来似乎差异多于相似点。但是，如果我们仔细观察，我们会看到可用于创建综合方法的联系。首先我们对这两个研究领域进行比较，然后根据他们的共同主题对其内容进行比较。
创新研究对过程有着强烈的关注。这些过程不仅限于组织本身，而且与外部发展密切相关。最近，对系统集成、广泛关系网、灵活和定制回应以及持续创新的关注尤其突出( Fischer etal2004:Tidd, Bessant amp; Pavitt,1997)。这些方法和研究的一个重要特征是它们的综合性和动态性。一个弱点可能是相当宽泛和抽象的观察事物的方式，以及在具体干预措施和具体效果之间对因果关系和其他关系的有限兴趣。如前所述，过去十年中的大多数人力资源管理研究，一直致力于通过人力资源管理实践，为从组织战略、人力资源管理到组织结果等一系列步骤寻找实证。这种方法的一个重要特征是其重点和对效果和结果的导向。然而，一个弱点是人力资源管理研究相对静态：重点主要集中在寻找政策、实践和结果之间的因果关系，而对流程、动态和变化的关系关注不够。在我们的综合模式中，我们的目标是结合两种方法和研究传统的优点，并在可能的情况下避免这些弱点。
如果我们在创新和人力资源管理文献中找共同主题，我们会发现创新和人力资源管理问题文献之间有很多联系。在我们阅读文献的过程中发现，创新研究人员在人力资源管理实践中表现出了更多的兴趣。迄今为止，在人力资源管理文献中，除了将创新视为组织战略之外，似乎对创新没有兴趣。许多作者已经对人力资源管理方面的创新进行了大量概述——尽管他们并未以此为题，他们更倾向于诸如“组织创新”等术语。如 Damanpour(1991),Clark(1993), Brown and Eisenhardt(1995)Tidd, Bessant 和Pavitt(1997)以及 Dougherty(1996)。基于这些综述以及我们对文献的查阅(de Leede, Looise amp; de Weerd-Nederhof, 1999)，我们制定了以下关于人力资源管理在创新方面的作用的主
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